武汉大学MBA《管理学》课件 第十一讲 管理控制.pptVIP

第十一讲 管理控制 控制职能像船上的舵，为组织提供了不断调整路线和偏差的机制。 管理控制的过程 管理控制的基本类型 管理控制系统 管理控制过程 管理控制过程的基本要素 控制标准 偏差信息 矫正措施 （一）制定控制标准 度量实际工作的最理想的标准就是一系列可考核的目标 通过对计划目标的细化确定主要考核指标，并寻找关键性控制点 针对控制的关键点相应建立的控制标准 关键性控制点 人员 ：对员工的工作进行系统化的评估 财务：减低成本并使资源得以充分利用 作业：评价转换过程的效率和效果 信息 ：在正确的时间，以正确的数量， 为正确的人提供正确的信息 组织绩效：组织活动最终的整体效果 关键点的控制标准 实物标准 ： 组织运作效率和效果。如工时、质量、数量等。 财务标准： 包括成本、资金和收益。如单位产品成本、投资报酬率等。 工作标准： 组织成员在工作过程中的态度和行为。多为定性标准。 综合标准：体现组织整体活动状况或反映企业最终经营效果的绩效。如获利能力、市场地位、企业利润率、业务增长率、员工满意度、企业形象、长期发展等。 （二）衡量实际工作 亲自观察：可以掌握未经他人过滤的第一手信息，为了解隐情、补充遗漏信息提供了机会。 走动管理：提倡深入第一线，与基层员工、顾客、销售商保持直接接触，建立非正式的公开信息网络，促进交流。 走动管理的重点工作是：倾听、教育和促进，关心对方、传播价值观、提供帮助。 分析报表资料：计算机网络的广泛运用为大量统计数据、报表的分析提供了方便，对量化指标的考核控制不可替代，但一些重要的主观信息较难反映。 召开会议：各部门主管就工作近况及遇到的问题进行沟通。既有助于管理者了解各部门工作的情况，也有助于加强部门间的配合协作。 听取汇报：快捷，能够带来反馈信息 ；但存在信息被过滤 问题。 抽样调查：有利于节约调查成本和时间，但要保证一定的样板量和代表性。 分析推断：对于无法直接测量的工作需要通过对表面现象的分析进行推断，找出真正的原因。 （三）鉴定偏差 偏差大小：控制标准有事先确定的可接受的偏差范围 偏差的方向：实际工作成果达不到控制标准的负偏差较易引起重视，而实际成果超过控制标准的正偏差往往被忽略或者被接受。 偏差原因：可能来自组织内部因素，也可能由于外部环境的变化。 （四）采取纠正措施 维持现状：当偏差在合理范围内或纠偏措施的成本费用大于纠偏成果的收益时可不采取行动。 改进工作：对于较明显的偏差应在查清真正原因基础上，采取标本兼治的矫正措施。 修订标准：工作中出现大幅度偏差往往由于控制标准本身不合理造成，提高或降低原有的控制标准要根据偏差方向确定。 管理控制的基本类型 1. 预先控制 在工作开始之前预计问题，采取措施。 防患于未然；易于被接受。 难以获得所需要的全部信息，影响了针对性。 2. 现场控制 在工作进行之中实施的控制 监督与指导 主管人员深入工作现场和操作人员的自我检查控制 有利于及时发现问题并立即采取纠偏措施，减少重大损失；有助与提高人员的工作能力与自我控制能力 3. 事后控制 在工作完成之后利用反馈信息采取纠偏措施，指导今后的工作。 纠偏措施针对性强；为今后工作的预先控制和现场控制创造了条件；绩效反馈信息对员工也是一种激励。 事后控制的最大弊端是时滞问题。 管理控制系统 控制系统的类型 财务控制 人力资源控制 生产作业控制 组织绩效评价 一、控制系统的类型 官僚控制：利用正式的规则、标准、层级和权威等强制手段。适用于任务明确、员工独立时。 市场控制：利用价格、竞争、利润中心和交换关系等手段。适用于产品和市场明确时。 文化控制：利用文化、价值观、信仰等软约束。适用于员工有权做出决定，没有其他更好办法时。 二、财务控制 财务报表分析：利用资产负债表、损益表和现金流量表，通过 对财务数据进行广泛的比较分析，系统评价企业的经营成果、财务状况及其变动。 预算控制：根据预算规定的标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证在完成既定目标过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。精确定量的控制标准，实践中便于把握和操作。 三、人力资源控制 建立明确可衡量的标准，定期对员工绩效状况进行客观公正的评价并及时反馈相关信息，使员工本人和组织了解其工作能力是否与岗位要求相符、其工作业绩对组织的贡献及有待提高与改善的方面，从而确定员工的培训与发展方向，不断开放其潜能。 传统管理模式中员工绩效评价主要作为支付工资报酬的依据。现代管理理念强调员工绩效评价的真正意义在于为员工的培训与职业发展计划提供可靠的资料积累和科学依据。 员工绩效评价内容 工作态度： 纪律性与责任心