团队管理与领导艺术.ppt

处理冲突的技能和技巧 处理冲突的五个方向（策略）的应用 回避、竞争、让步、合作、妥协 管理群体间关系的方法 处理冲突的技巧 4）处理冲突的五个策略的应用 回避 竞争 让步 合作 妥协 运用回避 当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时 当你认识到不可能满足我们的要求和关心时 当问题解决后带来的潜在破坏性将超过其能获得的利益时 当收集信息比立刻决策更重要时 当其他人能更有效地解决冲突时 当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时 运用竞争 当迅速果断的活动极其重要时（紧急情况下） 当我们需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支、强调一项不受欢迎的规章制度、惩罚） 当该问题对组织福利极为重要，而我们又知道自己是正确的，为了对付那些从非竞争性行为中受益的人 运用让步 当我们发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时 当该问题对别人比对我们更重要，并可以满足别人和维持组织时 为了对以后的事情建立社会信任时当别人胜过我们，而造成的损失最小时 当融洽与稳定至关重要时 当我们允许下属从错误中学习从而发展时 运用合作 当我们发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时 当我们的目的是为了学习时 当我们需要融合不同人的不同观点时 当我们需要将各方意见合并到一起而达到承诺时 运用妥协 当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏时 当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时 当为了对一个复杂问题达成暂的和解时 当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时，它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案 5）管理群体间关系的方法 事先构建一套正规的规则和程序 组织中的层次等级制度 计划促进整体协作 联络员、协调员的角色 特别工作组、团队、综合部门 处理冲突的技巧 尊重 指明相互依赖性 陈述对方的目标和观点 寻求共同点 找到解决问题的其它途径和方法 陈述不解决冲突的后果 * * 目标的作用： * 冲突的四大微观来源 相互依赖 沟通过程 认知差异 角色定位 4）冲突与绩效 当组织中的冲突水平 高的时候，组织的绩效会怎样？ 低的时候，组织的绩效会怎样？ 什么情况下才是适中的冲突水平？ 所谓的冲突水平适中，是否组织的绩效就会最好？ 为什么？ 个人绩效呢？ 冲突干系方（人）的绩效水平会如何？ 绩效与冲突的三种典型情况 高 低 B C A 高 低 ? 冲突的水平 组织绩效的水平 高 低 冲突与部门绩效 情境 冲突水平 冲突类型 组织的内部特征 组织的绩效水平 A 低或无 功能失调 冷漠 迟钝 对变化反应慢 缺乏新观念 低 B 最佳 功能正常 生命力强 自我批评 不断改革 高 C 高 功能失调 分裂 混乱，无秩序 不合作 低 5）对待冲突的传统和现代观点 有冲突吧？ 工作和生活中一定有冲突吗？ 发生了冲突一定要马上采取措施加以消除，否则后患无穷 如果没有冲突，组织会没有活力的，对吗？ 传统观点 冲突不是好事情，任何事情都要尽量避免冲突，因为： 如何没有冲突，一般认为管理人员的工作会比较得力 冲突会威胁到组织或群体的内部和谐和团结 冲突会让员工感到不安，从而影响工作效率 现代观点 冲突是不可避免的，需要采取合适的手段和措施管理冲突，因为 社会或组织中的成员之间的个性、想法、兴趣或利益从来都不可能完全一致 资源虽然看起来是丰富的，但实际上是稀缺的，因为每个人都倾向于最大化地占有资源 冲突也不仅仅只有负面影响，合适地处理了冲突也会产生积极的正面影响 3、处理冲突的原则 无所谓，脑袋掉了碗大的疤 发现冲突一定要及时处理，最好第一时间内处理掉，不要扩大影响 冲突苗头一出现就要扼杀在摇篮里！ 要事先采取措施，预防冲突的出现 …… 1）处理冲突的十项原则 解决问题 获得成果 人事分开 对人和气 实事求是 关注利益 探求利益 找出答案 可行之道 坦诚客观 原则 重要=影响深远，紧急=需要立刻处理 很重要 不紧急 不重要 不紧急 不重要 很紧急 很重要 很紧急 Urgency紧急 Significance重要 1 2 3 4 重要=影响深远，紧急=需要立刻处理 防患未然 改进产能 发挥新机会 规划 烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 不速之客 某些电话和报告 某些会议 必要而不重要的问题 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 Urgency紧急 Significance重要 1 2 3 4 精力和时间不同分配造成不同工作效果 少有危机 产能高 有远见 平衡 无责任感 工作效率差 依赖他人 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标和计划 缺乏自制力，借口多 压力 精疲力竭 被动式工作 忙于收拾残局 Urgency紧急 Significance重要 1 2 3 4 2）处理冲突的策略 组织一般对其成员会有一个要