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企业文化助推现代管理实践思索 　　摘 要 现代管理理论认为，企业文化是一种哲学行为。一般情况下，由三方面的因素构成：一是硬环境，即企业硬件因素，包括办公设施、员工着装、企业广告形象、企业标识等直观性很强的方面；二是软环境，包括企业中人与人的关系等；三是企业的核心价值观，包含企业精神、企业经营理念、企业道德等要素。它们分别构成了企业文化的物质层、行为层、核心层。因此，企业文化是渗透在一个企业生产、经营、管理全过程中，在很大程度上，企业兴衰系于企业文化。 关键词 企业文化 现代管理 实践 当下，国外一些知名大企业无一例外地将企业文化视为企业生存和发展的基石，视作企业管理的根本和企业核心竞争力的内涵。其作用主要表现在两个方面：对外向社会公众展示企业的鲜明特色、优良业绩和卓越形象；对内营造一个和谐、顺畅、活力与自律有机结合的工作氛围，打造一种相互依存、紧密镶嵌的团队精神，以利于发挥集团优势，释放整体效能。通过内外结合和上下贯通，使企业与客户、股东、员工和社区之间形成一个完美的统一体，营造出强大的认同感、凝聚力和亲和力。 一、企业文化需企业高层管理人员直接倡导和身体力行 企业文化既然是同企业硬件同等重要的软件，是企业正常生产经营不可或缺的重要组成部分，因此备受企业领导层的重视。美国通用电气、埃克森、霍尼韦尔等大公司的企业文化核心价值观，一般都是最高管理层提出来的。他们亲自抓企业文化，各级领导自上而下抓企业文化，企业各管理部门都抓企业文化。企业文化融合在生产经营各部门，贯穿在生产经营全过程中。通用电气公司总裁韦尔奇坚持到培训中心讲课，20年中只有一次没去。同时，对企业文化建设上要舍得投入，通用公司仅在美国一个培训中心，每年投入就达2500万美元。生产经营同文化建设结合在一起，各级行政管理人员同时又是企业文化建设的负责人，这在美国一些知名公司是顺理成章的事。企业行政领导要有这种意识，即企业文化不光是党群部门的事，是政工干部的事，要把企业文化建设当做自己的事，增加抓企业文化的责任感、紧迫感。专职机构力量不强，多数部门又不去做，企业文化建设不力，企业两个轮子不能同步转动，企业前进不快也就在所难免了。 二、 “以人为本”重在实践，重在教育的养成 注重培训。培训是激活人才的法宝。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，要想健康持续发展是不可能的。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基本保证。同时，企业文化本身就是探讨如何最大地开发管理企业人力资源。企业文化建设不是一种随意性的文化活动，要制定科学规范，把员工职业生涯发展规划与企业规划结合起来，不断激发员工的积极性。注重人才的流动。为使人才能够得到各方面的实践经验，同时，使企业文化的核心理念能够得到广泛传播，美国企业十分重视人才流动，并为之创造了良好的机制。GE和霍尼韦尔公司定期将管理人员从一个部门调入另一个部门，以促使其不断地学习与创新。采用多种多样的方式，激励员工实践企业核心理念。为了使企业文化的核心理念得到贯彻与实施，美国一些大企业如：霍尼韦尔公司结合实际，采用多种方式引导和激励员工在本职岗位上实践企业文化的理念。为了营造员工积极向上的进取精神，他们通过各种方式收集员工在技术革新、技术发明等方面的好方法，组织专家进行评估，确有价值的试图使用革新人、发明人的名字命名，然后在全公司的企业中推广；霍尼韦尔公司关注员工的期望，努力营造员工间和谐的工作氛围。 三、建立可操作的管理系统 将企业理念、企业价值观分解为职工易于理解，具体可行的项目，并建立严密的考核程序。埃克森美孚石油公司从业务素质、企业经营、员工行为等方面规定了员工的行为准则，每年都要对这些准则进行检查。对于企业的核心业务，通过作业完善性管理系统和内部控制管理系统，进行管理监督。对公司员工的业务行为准则规定得具体明确，并通过自己开发的管理程序予以约束。GE公司对领导人员的考评不仅要考察其工作业绩，而且要考评其贯彻与推广企业价值观的情况，要求每个负责人每年要写出自我评估报告，由上一级领导进行审核，从中选出前10名～20名上报总裁。他们在考评中，将工作业绩与贯彻企业文化的考核内容各占50%。霍尼韦尔公司制定了详细可行的工作评估程序，把对促进企业文化建设的情况列入对员工的考评内容。这些完善的挂历评估体系，保证了企业文化的核心理念在企业实践中的落实。将考评与奖惩结合起来，确保实效。好的考评系统要真正发挥实效，必须把考评与奖惩紧紧相连，奖优罚劣。GE公司提出“通过不断评估一个人的行为，使得合适的人在做合适的事，经营合适的业务。”他们给每个人都列了一个评估表，从副总裁到普通员工，每年都按照优秀者占20%、居中者占70%、落后者占10%的比例进行考评，如果连续两年得分4分（最低分），就