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目标选才Target Selection Using the Interview Guide To make the best hiring decision 你在招聘过程中常见的问题？ 目标选才的步骤 各项能力 目标选才制度 收集资料（完整的行为事例） 资料和行为事例 面谈技巧 模拟测验 工作和个人动力配合 资料评估 资料分析 资料整合 各项能力 适应某项职位的能力 常识与技能 行为 工作动力 Dimensions describe the knowledge, behaviors, and motivations associated with success or failure in a job; the requirements of the job. 各项能力 名称 定义 行为指标 具体职务 如： 毅力－ 面对困难积极努力直到事情解决 主动性－ 积极和处发地采取行动，以达成目标/ 超越目标所的要求。积极进取，不依赖 指示。 各项能力 医药代表应具备： 销售的说服力（推销能力） 团队精神 毅力 压力耐受性/应变能力 判断能力/决定能力 适应能力 建立人际关系的能力 工作的主动性 工作动力的配合 沟通能力 影响力 履历表审查 避免面试不合适的人 搜集跟职务各项能力有关之资料 找出问题点“换行业、辍学、离职、年资过长？特殊表现、薪酬…” 资料书写、技巧、内容、品质 由例行的人审查履历表 先分类，再面度初选人才 查证资料 收集资料 教育或工作履历/专业资格/技能 实际工作经验 兴趣/期望 行为事例STAR 行为事例STAR 情况/任务（S/T）＝发生什么？ “去年二月，销售队伍组织结构发生了变化以后，我的目标医院有很大的变化…” 行动（A）＝怎样做的？做了什么？实际行动？ “我首先将我的目标医院的各科室及处方医生、科主任名单拿到，然后通过各种途径了解了他们情况，制定了针对性的拜访计划，然后逐个拜访…” 结果（R）＝行动的成效 “结果在两周之内，在我拜访的医生中就有十名医生开始为公司的药品开处方。” Complete STARs 面谈技巧 面谈评估表 包括所有面谈所需准备的资料及针对各项能力特别设计的问题 跟进问题 搜集完整的行为事例 作笔记 详尽记下面谈所取得的资料 与应征者建立良好的关系 面谈轻松自然 控制面谈 掌握面谈的方向与节奏 面谈评估表 面谈说明：开场白 评分标准 背景资料一览 针对各项能力的问题 面谈后指示 评分表格 应用面谈评估表 为每项能力搜集三个完整的STAR 每项能力5分钟 在面谈前修订及增加问题 可改变问题的用词，适合自己的风格 注意观察 不必全问，也不必照顺序 STAR，RATS，RAAATS… 分配问题，避免老问相同题目 跟进问题 Follow-up Questions 行为事例Behavioral： “请举例”：“你怎么做的？”“后来结果如何？” 理论性问题Theoretical： “一般来说：”“你怎么做的会？”“理论…” 引导性问题Leading： “是否”，多选择 需要跟进的情况 不完整行为的融合需要跟进 假行为事例需要跟进 完整行为事例：找下一个行为事例 做笔记 公开做笔记 只记录适当的资料 记录面谈中观察到的行为 谨慎记录敏感或负面的资料，勿引起不安 注意视线，多练习 建立良好气氛 满足应征者的特质需求 维护或加强自尊 给予真诚且具体的称赞：例如“详尽的…”“清楚地…” 尽量减少负面信息 仔细聆听并善解人意 对方的感受的情形作出反应 保持对话 控制面谈 说明面谈步骤 控制面谈时间 15%简单回顾，查证问题点“换行业、辍学、离职…” 65%简单回应，回归主题，搜集完整的STAR 20% 澄清资料：对自己和应征者 使用Active Listening 技巧、沉默、做笔记 工作动力匹配 工作的性质与责任 机构的运行模式及价值观 工作的地点及环境 工作与个人动力的匹配 资料评估 找出完整的STAR 将STAR归纳在有关的能力 分析行为事例的有效性，有效记(+)，无效记(-) 考虑每一STAR与申请职位的关系、影响程度及发生时间的远近，以评估其重要性 运用最重要的行为事例，对每项能力作出评分 资料整合 在资料整合评分表上，填上你个人的评分 高级主管最后才评分 因个人看法及不同的START会有不同评分 对每项能力作出一致的评分 注意有互补的或可培训的能力项目 根据最重要的能力项目及一致的评分作出选拔决定 如最重要的能力项目很差，例如“工作动力匹配”，立即淘汰 其他考虑项目：薪酬、双方的宗旨 一般而言，团队作出的选拔决定较好 医药代表五项能力问题 毅力 定义： 面对困难，契而不舍，勤勉工作，直至成功 行为标准： 乐观地面对困难，永不放弃，积极解决 坚持自已的观点 能连续完成高指