精确定位的店员培训.doc

精确定位的店员培训人员不稳定，频频跳槽成为连锁药店持续发展的最大困惑与障碍，企业如何才能吸引、培养、挖掘和留住人才续航企业发展？ 在挣扎中反思，在探索中进取，连锁药店需要科学化、标准化的数据挖掘来提供员工激情工作的持续动力。 瑞商网连锁药店精细化管理总经理研讨会中提到连锁药店的人才建设时，提出精确定位员工培训的核心是数据分析，其全新教育培训模式正可以推动企业整体员工素质的改善。 员工培训是药店日常工作的重中之重，亦是“老大难”，现实操作中的问题不断涌现： 较大的员工流失率使企业内部人力资源部门疲于应付员工招聘，对员工培训心有余而力不足；新员工的培训速度无法满足新门店拓展的要求；“无差别培训”不能满足受训员工的需求，占用店员过多时间使培训效果大打折扣；药店内训人员专业知识的不足，无法胜任更高的培训要求；只抓培训不顾评价的培训模式，使得培训成果无法检验；外部培训市场的莨莠不齐和高额投入，使外部培训资源成本高昂并效果不佳；厂家提供的培训服务天然的功利性和广告性，受到受训人员的抵制…… 店员精确定位培训希望借助数据分析和在线培训平台，解决上述问题。精确定位培训是一个循环的过程：“员工技能甄别——在线定位培训——在线考核——销售数据跟踪——培训效果分析”，通过数据不断追踪落后员工的表现，以推动整体员工素质的改善。 甄别员工技能 目前的零售药店往往实行“无差别培训”，比如推动某品类或某产品时，无论员工表现好坏与否均参加培训。“无差别培训”容易导致的结果是，好员工易产生抵触心理，进而影响到其他员工的心态，削弱培训效果。 精确定位培训则是针对一部分员工的定向培训。前期调研中，项目小组依据药店销售数据，研究品类销售表现，确定培训品类或产品，再由门管部门甄别出需要受训的员工名单。甄别方式可通过收银小票数据、筛选出某品类销售较差员工，进行差异化培训。（见表一） 表一：A药店员工销售表现 以店员1为例，其妇科用药、儿科用药、消化系统用药、感冒用药的销售表现差异明显，但各品类均产生了销售，说明并非出于柜组分班等原因，而是该店员擅长销售妇科品类、消化系统用药的销售能力欠佳。在日常培训中，公司就可以针对该店员的销售短板，将其列入相应品类的受训名单，而在其擅长的品类则可以免于培训。如此，通过分析研究店员的培训需求，提供精确定位，才能提供受训员工真正需要的差异化培训。 追踪培训效果 很多企业在培训结束后没有进行效果追踪和评价，事实上考试好的员工销售能力未必就强，零售药店需要跟踪受训员工的销售业绩数据，对员工的销售业绩进行评价，以作为培训成果的评价依据。 某连锁药店5月10日进行了一次维生素及矿物质品类的培训，通过数据分析，每个门店筛选出一名维生素及矿物质产品销售表现最差的员工，总共32人。6月初进行的数据追踪发现，32名员工中销售增长的有23人，还有9名员工出现了销售下滑。（见表二、表三） 表二：B企业老员工的销售表现 表三：B企业新员工的销售表现 表二、表三的数据表明：1、培训效果非常明显；2、新员工增长远大于老员工；3、部分老员工销售不增反降。企业需重点关注9名销售不增反降的老员工，分析其下滑是出于心态因素还是素质问题，避免其成为门店的“效益黑洞”。 在对培训结果进行数据追踪时，零售药店除了及时跟进、定时分析，根据员工业绩变化进行评价外，还应将其与员工绩效挂钩。 培训web2.0 店员精确定位培训以线上培训为主、线下培训为辅，借助互联网平台廉价、快速、无空间时间区隔的特性，实现低成本、随时随地的培训。目前，有些企业通过自行制作短片、模拟销售情景，让员工可以上网观看并掌握相关产品的销售知识和技巧。 精确定位培训作为新的培训方式，推进初期需要得到企业高管、培训部门、门管部门的共同关注。但有些企业在采取精确定位培训时，但仍采用传统的集中培训方式，引致员工反感，使得培训出现了反效果。 近期某企业进行了一次维生素矿物质培训，结果发现，受训员工的维生素矿物质产品销售严重下滑，下滑幅度超过了公司平均水平。（见表四、表五、表六） 表四：7、8月份C企业维生素矿物质的员工销售表现 表五：受训产品的整体销售表现 表六：受训员工的销售表现 由于该企业结束了7月份的维生素矿物质促销活动，8月份出现了正常的销售下滑，但表四中受训员工在销售数量、销售金额、客流量等方面的下降幅度都大于企业平均值；而表五、表六的对比表明，受训员工在受训产品上的增长率，也低于公司总体增长率。 这个结果一方面说明，受训员工在维生素矿物质品类销售能力较差，另一方面也可以说明，受训员工对于本次培训重视度不够，培训不仅未达到预期目的，甚至走向了反面。出