红海蓝海战略.ppt

购买者经历的六个阶段（续二） 5、维护阶段 产品需要额外的维护吗？ 维护和升级这些产品是否容易？ 维护的成本有多高？ 6、抛弃阶段 产品的使用会带来很大的浪费吗？ 丢弃产品是否容易？ 这一产品的弃置存在法律上或环境上的问题吗？ 处理的成本是多少？ 发现买方效用障碍图 购买 配送 使用 修配 维护 抛弃 消费者生产率：消费者生产率所面临的最大障碍来自 哪一个阶段？ 简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ 方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ 风险：减少风险的最大障碍来自哪一阶段？ 乐趣与想象力：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一 阶段？ 环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？ 六个效用杠杆 从特殊效用到战略定价 创建战略性定价的四个必须 必须吸引大量的购买者 必须有助于长期留住客户 必须提供购买者不能拒绝的产品 必须使其他模仿者难于模仿 从特殊效用到战略定价 产品的价格走廊 第一步：找到产品的价格走廊 所有的产品与服务可分为两类 不同的形式，同样的功能。 不同的形式与功能，但有着同样的目标。 第二步：在价格走廊内确定价格 如具有强有力的专利保护和难于模仿的服务能力则采用高定价。 缺乏明确的专利和资源保护则选取中等水平的定价策略。 没有得到足够的保护，则需要确定相对较低的价格。 产品价格走廊图 产品的价格走廊 法律与资源的最严格保护难于模仿 有一定的法律与资源保护 法律与资源的保护程度低，容易模仿 高水平定价 中水平定价 低水平定价 圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例 从特殊效用到战略定价 从战略性定价到目标成本规划 达到成本目标的三个途径 在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新。 与其它企业开展合作。 改变这一行业的定价模式，即价格创新。 蓝海战略的利润模式 战略性价格 目标利润 目标成本 流线型生产与成本创新 价格创新 合伙 从效用、价格、成本到实施 公司的三个主要利益相关者 雇员 公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力 同雇员进行充分的交流沟通。 商业伙伴 商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到 推行新的商业创意的威胁。 公众 全新的创意可能会威胁到业已建立起来的社会 或政治规则。 从效用、价格、成本到实施 蓝海创意指数 飞利浦的 CD-i 摩托罗拉的 铱星电话 DoCoMo的 i模式 效用 存在特殊的效用吗？消费者有强烈的动因去购买你的产品吗？ — — + 价格 你的价格容易被广大购买者所接受吗？ — — + 成本 你的成本结构满足目标成本吗？ — — + 实施 在实施战略前明确所存在的障碍吗？ — +/— + 第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍 第八章 寓执行于战略 第九章 蓝海战略的持续和更新 第七章 克服关键组织障碍 战略执行的四个组织障碍 引爆点领导法在实践中的运用 突破认知障碍 跨越资源障碍 跨越激励障碍 跨越政治障碍 挑战常识与成见 战略执行的四个组织障碍 认知障碍 与现状紧密结合 的组织 资源障碍 有限的资源 激励障碍 激励不足的员工 政治障碍 强势既得利益的反对 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点法定义： 克服一项巨大的挑战， 不需要时间和资源上进行同比例的投入， 找出具有非凡影响力的关键因素， 让他们发挥杠杆作用， 节约资源和时间。 引爆点领导法在实践中的运用 纽约 警察局 突破认知障碍 理论 应用 引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍，而是把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到并体验严酷的现实。 实践 方式 游“电气下水道” 会见不满的客户 引爆点领导法在实践中的运用 纽约 警察局 跨越资源障碍 理论 应用 引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，即热点、冷点和互通有无。 实践 方式 将资源重新分配给热点 从冷点调用资源 互通有无 引爆点领导法在实践中的运用 纽约 警察局 跨越激励障碍 理论 应用 引爆点领导者不是大规模的反应或行动，而是集中通过三种非凡因素来激励员工，即主脑人物、鱼缸管理和任务分解。 实践 方式 瞄准主脑人物 将主脑人物放在玻璃鱼缸内 通过任务分解推动组织自我变革 引爆点领导法在实践中的运用 纽约 警察局 跨越政治障碍 理论 应用 引爆点领导者需要将精力放在三个具有方法影响力的因素上：即发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一个谋士。 实践 方