胡斌——高效执行力.pptVIP

执行力 第一部分：认识执行力 第二部分：管理者执行力 第三部分：执行力技能工具箱 第一部分：认识执行力 1. 一系列“为什么？” 2. 不同层次的执行力 3. 执行力的重要性 5. 执行力定义 6. 执行力的内涵与实质 7. 建立执行力文化 战略与文化 文化的特征 执行力文化力量 第二部分：管理者执行力 1. 认知管理：管理是什么？ 管理(Management)的基本含义：通过安排别人的工作使组织活动完成的更有效 “管理者”：一些不从事具体生产与业务，其主要工作就是安排其他人的工作的人员 2. 管理者自身问题1：授权问题 管理者自身问题2：猴子管理 管理者自身问题3：督导问题 3. 管理者是大气层还是放大镜 执行力工具1：目标管理 1.你真的有目标吗？ 开始优化管理流程 对办公室人员构成进一步调整 完善产品工艺 制定各种工作表格 本月着重提高销售团队工作士气 形容词：调整、适当、酌情，是“意向”、“态度”，没有准确表达要达到的结果 “原则目标”---只能指出方向，而不可被执行，更不会有结果 2. 定义结果 3. 结果平台（谁应该对结果负责） 4.目标文化 5.制定目标“三部走” 6. 你在紧盯目标吗？ “目标管理”核心管理观点 执行力工具2：一对一责任 1. 法治管理关键在于自觉 2. 不负责任的六大原因 3。责任意味着什么 4.责任稀释定律 5.责任跳动定律 我们每个人的本性中，始终都在重复一个主题，就是“回避风险” 责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上 为什么企业中，管理者职位越高，就越没有时间？原因在于，只要下属一提问，他就可以把猴子转移到你身上！ 如何解决？ 千斤重担众人挑，人人头上有指标 责任好比是一只猴子，你必须明确它在誰的背上，否则它就会在组织内上蹿下跳 只有对自己负责的人，才是执行型人才 企业最大的责任就是客户的责任，因此，经理所拥有的权力不是上级任命的，而是客户价值赋予的 执行力工具3：问题管理 1. 执行力中的“大问题” 如愿---最终的结果与预期目标相吻合 “凡事以预立为不劳”《百丈大智禅师丛林要则二十条》 “预立”---执行之前先分解任务，提出若干个Q。如果我们预先想到的问题也就是非人力因素、超出执行者能力范围，这就是意外 不能“如愿”的原因： 1.没有“预立” 2.不可抗拒因素 2.问题管理文化 很多管理者在执行出现偏差后，首先不是分析产生问题的原因，而是批评下属 管理者：“我不要解释，我只要结果” 分析： 下属的解释，其用意也只是在为自己寻找“借口”以推脱责任 管理者的“只要结果”更多的是对“不能如愿”的结果的无奈 “执事以尽心为有功、是非以不辨为解脱” 《百丈大智禅师丛林要则二十条》 执事以尽心为有功---做事情只要尽力就有功了 什么是“尽力”？ 1.了解岗位职责和要求，确保能力足以承担岗位职责 2.全心全意做好岗位工作，而不是做完之后不负责任---全心全意、全职全职 是非以不辨为解脱---在出现问题时，不要去争辩是与非、对与错，而应该去寻找犯错的根本原因，如何才能避免下一次不再犯错 细节不能决定成败 执行问题日益突出，一个概念---细节决定成败---占据管理者的头脑中 Q：有什么问题呢？ 四方面做到： 定义结果 目标分解 过程关键细节布控 “才” 细节化失败 3.经理人问题管理四个层面的修炼 4. 提升管理层级的方法---反向法 “解决根本问题”的核心管理观念 执行力工具4：督导管理 1.过程督导 先小人，大家都是君子 如何检查：越亲近的人越危险 越亲近的人越危险：监督多大，授权多大 关键点检查：保证执行力不拐弯 第三方：通过开放透明建立节点控制体系 2. PDCA是公司自我完善机制 PDCA教练下属 车厢没有动力，全靠车头带动 一旦车头没有动力，车厢就停止了 车厢越挂越多，车头越来月累 车头的悲哀！ 教练的难度是什么？ 3. 强化 “督导管理”的核心管理观点 绝大多数人，习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去做正确的事 激励不到，强迫不到，感悟不到，训练不到，就做不到 领导者（教练）有三种境界： 一将功成万骨枯 一人得道，鸡犬不宁 待到山花烂漫时，她在丛中笑 监督与检查是一个企业真正把执行落实到实处的最关键的一环 监督与检查关键思维：“我不相信”，原因： 1.管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，而只会做你检查的 2.执行永远都是在不确定中进行的，什么意外都有可能发生，既然这样，监督和检查实际上是一个帮助系统，我们通过检查获得执行过程信息，由此就有了真正的团队合作 执行力工具4：领导 1. 执行力需要足够的领导力 2.权力、影响力与领导力 3. 管理者的自我经营 4. 领导风格 5