长诚公司要不要上新业务-.docVIP

长诚公司要不要上新业务? 　　“新项目必须依托原有企业核心业务的造血功能，袁大勇的态度转变会影响到现有的物流运营团队，做不到这一点而硬上冷链项目一定会自乱阵脚。” 这是个典型的传统型外贸企业在中国入世后向上下游两端突破，寻求多元化发展的案例。在此仅就其向下游拓展给出建议。 外贸企业向价值链下游开拓空间，涉及的领域极广，对企业资源和能力的要求很高。我认为长诚集团从进出口代理向报关、报检、运输、仓储一站式服务延伸，这一步的选择毫无疑问是正确的。因为长诚集团具备进出口代理业务优势，十几年来对保税区政策法规及运作模式相当熟悉。同时长诚拥有一支熟悉客户、掌握外贸实务、外语基础良好的员工队伍。这样的业务转型属于外延性的拓展，投入不大，起步又早，所以长诚能在保税区做得风生水起。然而，随着进出口经营权放开效应的进一步扩大，进出口代理以及外贸物流的进入门槛降低，激烈的市场竞争压缩了企业的利润空间。如果要继续保持原有的利润规模，只有在原有领域内继续扩大规模或者探寻更高利润率的细分市场，所以我以资源导向理论为基础给几点建议： 一、资源导向理论把企业当做资源和资产的集合，以其稀有性、不可模仿性以及不可再生性来获取可持续的竞争优势。企业资源包括企业获取的信息和员工知识、企业对资源有效利用的能力、实务操作惯例以及积累的经验。其中，企业对资源有效利用的能力是竞争对手较难模仿代替的，更具有价值。所以，企业更偏好能够长期持续地获得竞争优势的项目，令竞争对手在短期内难以效仿。 案例中财务部经理胡英与客服部经理李华的对话颇值得长诚集团经营层深思：“民营企业嘛，和人家国企外企总是不好比啦，多元化经营可以分散风险，咱们要先活下来，你们说对不啦？”李华嚷道：“拜托，胡大姐，您以为咱们长诚还是十年前那会儿呢？咱们已经进入发展期了，得有自己的招牌，不能像摆早点摊的，今天生煎好卖我做生煎，明天烧饼好卖我烤烧饼。” 由此可见，长诚集团确实进入了发展瓶颈期，这是长诚集团的现状，转型势在必行。 过去的十多年，长诚集团在张建国的主导下又是买地，又是收购工厂，有一定资本积累。无形资源的积累也有相当规模，如：口岸的通关能力；一套高效、便捷的信息系统；一支优秀的员工队伍；新远等客户对长诚服务的认可。这些是长诚集团拥有的宝贵资源。 对长诚而言，客户与地皮都是现成的，如果能在现有的地皮上新建符合新远超市进口商品的冷冻食品库，那就是将企业的有形资源与无形资源进行了完美的结合。冷库投资虽大，但事物总有正反两面，高额的投资，也提高了竞争者的进入门槛。参与者少，行业利润也相对较高。企业人员待遇好，人员也会相对稳定。如果长诚集团在今后若干年的经营过程中逐步注意挖掘现有客户中的冷链需求，同时又扩大市场营销能力，逐步将重心转移到冷链业务上来，坚信数年后长诚集团一定能有一个华丽的转身。 二、企业投资战略方向确立后，张建国下一步应该充分考虑经营团队的问题。奢侈品物流的失败教训以及袁大勇的质疑并不是件坏事，可以让张建国更缜密地考虑问题，同时也给张建国与袁大勇创造了良好的沟通机会，张建国首先应该充分肯定袁大勇在长诚集团发展中的功绩。其次，张建国应向袁大勇说明冷链与他所坚持的专业化理念并不矛盾，冷链物流中的进口流程更加需要强大的口岸通关能力支持，冷链运营过程中的精细化操作更是项目成败的关键，企业的发展道路一定是从专业化到规模化，再转变成行业的引领者以期待做强的。再次，张建国应该向袁大勇解释自己为何在冷链项目上与他沟通较少，该检讨就检讨，该说明就说明。一把手的心胸有多宽，企业就能做多大。做好袁大勇的工作极其重要，直接关系到冷链项目能否顺利上马。新项目必须依托原有企业核心业务的造血功能，袁大勇的态度转变会影响到现有的物流运营团队，做不到这一点而硬上冷链项目一定会自乱阵脚。最后，企业人力资源部门要配合在冷链行业中挖掘人才，组建新的团队。一旦冷链项目启动，必须平衡好新老团队的利益问题。 三、我推荐的模式是与新远超市签订三至五年的中长期合 约，以出租的方式为新远超市量身定制部分冷链仓库。同时根据集团目前的财力状况以及市场调研情况，适当扩大冷链仓库的建造面积，另一部分冷库由长诚集团新的冷链团队运作，增加冷链车队，尤其是解决好冷链中最后一公里的配货问题。以长诚集团在信息化上的基础优势，精益求精，将长诚集团目前仅仅依托企业无形资源发展的模式转变为有形资源与无形资源完美结合的模式，以期获得在物流市场上的长期持续竞争优势。 “冷链的市场潜力巨大，但这个行业需要巨大的资本投入、复杂的运营以及更为完善的服务能力长期匹配。长诚集团在软硬件上都尚不具备独立运营这套复杂业务的能力。” 张建国的苦恼首先源自他的成功：根据工商总局2011年的统计，中国民营企业的平均寿命仅有2.9年，而张总带