东航国际化经营发展路径探寻.docVIP

东航国际化经营发展路径探寻 　　摘要：十八大报告明确提出：要提高利用外资综合优势和总体效益，推动引资、引技、引智有机结合；要加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。东航作为“国字号”大型央企，无论从实力和目标上，都有担负起这一重任的责任。为此，要找准国际化的建设方向，制订出适合自身特点与需要的发展路径。 关键词：东航；国际化；路径 一、国际化为什么 2012年的财富500强第315位的华为技术有限公司，作为一家民营未上市的公司，国际化的原则非常明确，即：人才和市场，或者说是核心竞争力与经营能力，因此被定义为人才产品主导性国际化。其所有海外工作重心都以此展开。 反观东航，国际化为了什么，可以说一是为了网络枢纽的健全，二是为了公司战略的布局，三是为了国家航权的配置，四是实现世界一流航空的基础，五是响应中央走出去战略，…..，但这些是否符合东航所有相关利益者的共同需求，是否能够引导东航强化国际运营能力，恐怕动因不足。笔者认为，东航国际化的原则，一要能让东航大多数利益相关者受益（可以确保公司全体对海外的支持与付出），二要能够切实提升国际化经营能力（可以适应东航完成国资委任务的需要），三要形成东航与先进外航抗衡的基础与核心能力（可以推动向世界一流的转变）。凡符合此三条的均可视为正向的措施。 具体而言，航空公司的国际化无外乎三大重点：网络怎么搭，外站怎么建，管理怎么抓。其中外站定位是三者的决定性因素。按功能由小到大排列，可以选择的外站定位依次为：办事处，接待站，中转保障处，干部培训中心，海外公关中心，市场利润中心，客户服务中心，以上各种的组合，海外基地，海外子公司。 相对应的资源投入不同，得到的效果一定有大有小。如果要外站功能齐全，必须配置齐全，而目前多数外站现状根本无法满足此种定位，而总部大多数人又将外站定位于包含多种功能的组合，由此产生弊端―外站的只能将有限的资源投入他们认为最重要或投入产出最高的工作中，由此产生诸多问题。综上所述，国际化的基石是外站，外站要管好，必须重新定位，且所有人遵守这一定位，要外站出效益，就应以市场利润为考核标准，一切以业绩轮。 此外，必须明确的是，国际化是一个长期战略，还是一个短期行为。长期战略需要统筹制订方案，拟定推进计划，进行资源配置，建立管理模式。如果仅为提升国际航线经营业绩，则应以优化激励保障机制及实施必要投入为抓手。 二、国际化有什么 1.东航目前的国际航线经营模式 （1）运营模式。目前为网络枢纽型布局，围绕国内四大枢纽开展“国际化”经营，外站作为整个网络上的大点或小点对整个网络进行补充和延伸。在东南亚，依靠国内枢纽能够形成完整的覆盖网络，同时凭借巨大的国内市场，整体效益不错。但在欧美澳等区域，与欧美主要航空公司相比，国际航线网络不发达，网络衔接和枢纽建设相当落后，难以形成有效的规模化和高效化运营，因此在区域国际市场中难以形成有效的网络对接。 要从根本上解决海外经营问题，核心要素只有一个，即海外枢纽的建设。 （2）海外销售基本情况。在没有海外枢纽的情况下，只能依靠外站进行经营销售。目前各外站基本属于中转保障类型配置，多数功能由总部承接，外站负责航班保障的联系协调工作，核心工作是各类接待、东航当地事务以及市场营销。目前主要问题是营销能力，已采取的措施：一是当地营销，为提升当地营销能力，除继续加强业绩考核外，已着手推进双销售经理制，招聘当地员工加大本土销售力度；二是加强直销能力，依靠IT系统的全球化进行网上销售和服务。 （3）联盟效应。目前东航加入天合联盟，但联盟效应到底带来多大收益，目前尚无一个准确的数据能够说明。当然，联盟对于东航无疑是在国际网络建设上形成有机的互补和利益联动，这些积极作用应当得到肯定。 2.外站基本情况 东航目前海外机构以2+50模式配置（日本北美大区+50营业部），员工839名（国内外派185，当地654），行政营销委统一管理，货运业务由物流公司管理、机场站业务由地面服务部管理、机务工作由工程技术公司管理，财务经理公司委派制直接管理。 薪资福利方面，国内同等岗级待遇+驻外补贴；绩效考核方面，运用计量经济模型，按业绩、贡献、责任等指标权重进行考核；岗位设置方面，按照1-4级营业部配置不同岗级，由于薪改未完全梳理清晰，老人老办法，新人新办法，目前实际岗位序列较为复杂；后勤保障方面，基本依靠外站自身解决，并无统一的标准和管理模式；人员晋升通道，虽有任职6年必须调整的规定，但对于调整回来的人员并无妥善安置，导致外站人员长存后顾之忧。 由以上情况分析，可以看出东航的外站管理问题：一是投入严重不足，无论人员、资源、配置等方面都存在巨大缺口，虽然总部承担了大部分职责