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东风汽车:构建组织级研发项目指挥管理系统 　　在中国，一些科技含量较高的行业如汽车、机械装备等企业早已运用项目管理的方式来对研发工作进行管理。然而，当组织结构较大，项目数较多的情况下，仅凭项目经理个人的能力和努力是不够的，需要将项目由单一的项目级别上升到能够实现多资源统一协调、调度的组织级别项目管理。 东风商用车技术中心是东风汽车有限公司直属的商用车整车开发、研究部门，承担东风汽车有限公司商用车的开发任务，具有完备的整车及总成试验、试制能力。技术中心的总工程师何力透露，“作为国内一流的商用车实验研究基地，从2008年开始就希望构建能实现其多项目、多资源配置的研发项目的信息化管理系统，来帮助东风商用车技术中心实现研发项目的指挥管理，通过多年的准备和筹划，终于在维普VisualProject的帮助下开启组织级研发项目指挥管理新时代”。 对信息化工具的需求 东风商用车技术中心项目数量多、类型复杂，每年的项目多达140以上，约4亿元投资额。项目参与员工多达1500人，设备1000多台（套）。 自2011年实施项目管理改善以来，东风商用车技术中心采取弱矩阵式的组织结构来完成整体的资源分配，即在项目中的设计、试制、试验共用人力、设备资源。从项目组织架构，项目经理队伍建设，项目推进及控制，资源平衡配置上较以往有了很大改观。然而，随着项目投资和管理难度的逐步提升，之前手工编制的，仅分解到部门、月度滚动的项目计划方法已不能满足技术中心对研发体制精耕细作的要求。 东风商用车技术中心逐渐发现计划可行度低、发现问题滞后，对整体的项目工作协调难、控制难；项目资源无法平衡配置。当多个项目同时进行，甚至遭遇插单等复杂情况时，无法有效的分辨项目的重要性，从而快速的分辨先后级。项目中人员、预算、机器等资源排列冲突的情况时有发生，严重影响到项目的进程；缺乏有效的项目信息反馈机制。同时，项目进展反馈不能实时反映（1次/月统计），手工汇总统计工作量大，信息滞后，影响对项目进度的集中控制；缺乏知识积累，项目进展状态与交付物状态不能实时相互验证，项目工作质量难以控制和追溯。 另外，项目中的数模、图纸、试验报告、试制报告、分析报告、评审记录等任务交付物被分散在不同系统和个人手中，严重影响到效率进程和知识积累。技术中心对项目管理信息化工具的需求较为迫切。 审慎选择信息系统 面对迫在眉睫的项目管理信息化需求，东风商用车技术中心并没有盲目崇拜国际知名的项目管理系统，而是坐下来理智地分析自身的特点和需求。在系统实施之前，技术中心就对自己的信息化需求非常清楚。 1、矩阵型组织，创建跨部门、跨组织的协同沟通 东风商用车技术中心的管理模式是典型的矩阵式管理模式。所谓矩阵式管理模式是将按职能划分的部门与按产品或项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式，项目组成员一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理。这种组织结构方式具有较大的机动性，加强了横向联系，使专业设备和人员得到充分利用，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。但也同时带来了一些管理上的问题。 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，项目负责人没有足够的权力对他们进行激励与惩治，管理难度大。双重管理对于信息上的共享和一致性也往往存在滞后和偏差，部门经理不清楚本部门在项目组的人员工作量是否饱和，另一方面，员工接受双重领导，由于两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时员工会无所适从。 项目计划由项目经理和职能部门经理共同编制实现跨资源的有效沟通。先由项目经理创建高层计划，再将任务分配至各职能部门，由部门经理、小组长将任务分解，并分配至项目成员。两方管理人员共同参与计划的编制和审核，对于任务目标更加明确，保证信息的一致性。 2、计划分层协同，实现项目全生命周期的闭环控制 计划管理是提高汽车研发效率的核心。据中心高级工程师贺新堰介绍，东风商用车技术中心全面引入了项目全生命周期的闭环计划控制体系。系统引入任务无限层级的方式，将项目计划分为高层计划与任务计划。通过“从上至下”和“从下至上”的双重模式逐级将任务分解，增强了项目计划的反馈机制，增加项目可执行型与项目成员的主动性。 东风商用车技术中心的项目分为三种类别：先行技术类、基础研究类、商品开发类。通过维普Visualproject解决方案不同类别的项目生命周期模版的定义。项目经理定义项目各节点的里程碑时间，下发到各专业科室的科长或者计划员手里。然后，各专业科室科长或者计划员将项目任务分解至具体的项目成员。最后，项目经理将整体计划发起审批流程，通过逐级领导审批，最终将计划发布，同时，计划形成基准，对各级人员进行