电力工程管理中项目管理模式探析.docVIP

电力工程管理中项目管理模式探析 　　摘要：随着电力企业改革的不断深入，为了满足市场发展的需要，电力工程项目的管理模式需要进行改革和创新。本文通过研究分析我国传统的电力工程项目的管理模式，并详细论述了传统管理模式存在的缺陷和不足，同时提出相应的政策建议，进而为电力工程项目的管理提供参考依据。 关键词：项目管理 管理模式 工程管理 为了适应市场需求的不断发展，需要对国家电力公司进行改制，改制后的国家电力公司包括两部分，分别为发电和电网。电网经营企业、发电集团公司在这种时代背景下应运而生，电力市场基本形成，在一定程度上满足了市场竞争的需要，至此，厂网之间分离的局面在我国电力产业已基本完成，同时也完成了产业的改制与重组，我国的市场化改革也走出了第一步。为此，市场发展的需要得到了满足，需要对工程项目管理体系进行探索和创新。随着市场竞争的不断加剧，为了加强电力工程项目管理，需要对工程项目的管理体系做出进一步的完善，在一定程度上提高企业的经济效益，同时巩固与强化自身的核心竞争力。 1 电力工程项目的传统管理模式概述 1.1 电力工程项目的传统管理模式 总承包方式在我国电力行业中只在个别电力工程中实行。在电力工程项目施工中，传统的管理模式依然是主流，按照传统的管理模式，对于工程项目，业主需要分别与设计、施工承包商签订合同，同时与监理单位签订相应的委托-代理合同，这样就构成了电力工程项目的传统管理模式，也就是说业主、承包商、监理三方共同构成传统的管理模式。在工程项目施工过程中，受业主的委托，监理商对工程项目的质量、进度、费用等进行管理和控制。从某种意义上说，实行监理制的目的就是确保工程项目的施工质量，但是在工程项目施工过程中，实施监理制并没有达到预期的效果。在实施监理制的初期，工程监理商通常只进行施工阶段的监督与管理，其监理的重点是工程项目的施工质量。随着先进的管理模式的引进，传统的工程监理制得到了完善，在工民建领域，工程监理制朝着新的方向发展，主要表现在，第一监理范围逐渐扩大，从施工阶段一直扩大到前期，同时涉及到工程项目的设计，甚至一些监理还涉及到融资咨询方面的业务。第二监理工作的细分化程度逐渐加深，主要表现在业主一方面要聘请监理对工程质量进行控制，另一方面聘请另外的监理管理投资方面的业务。按照当前的管理模式，在电力行业监理的职责依然充当工程质量检验员的角色，其工作重点是对工程质量进行控制。 1.2 电力工程项目传统管理模式的缺陷 通常情况下，对于工程项目来说，主要包括四个阶段，分别为前期的投资决策咨询阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段，按照最初的设想，我国的工程建立在传统的管理模式中，作为监理单位，其工作内容包括：对工程项目的投资、进度和质量等进行控制；对工程建设合同进行管理，同时协调有关单位之间的关系。受各种因素的影响和制约，在电力工程管理过程中，监理单位往往是在工程施工阶段介入，其侧重点是控制工程项目的施工质量，所以其缺陷主要表现在：①监理单位介入的工程项目管理的时间比较晚，对工程项目进行全过程管理根本不能实现。②监理的重点是工程项目的施工质量，对投资和进度缺乏必要的管理。③在推行监理制的过程中，监理单位由于承担的责任与获得的收益不成比例，在一定程度上打击了监理的工作的积极性，激化了业主与监理之间的矛盾，在监理过程中导致监理单位不履行职责。 2 建立电力工程管理中项目管理模式 2.1 建立电力工程项目管理模式的条件 在对工程项目进行管理的过程中，结合电力工程的特点，以及工程项目管理的现状，由业主建立自己的团队，对工程项目的业务进行管理。其理由是：①在发包模式方面，我国在很长一段时间内主要采用平行发包的方式，使得设计与施工在一定程度上出现脱钩，并且在设计阶段也普遍存在着技术与经济彼此分离的现象。另外，在电力工程项目施工过程中涉及地质、水工、机电等多个专业，在目前的条件下，我国还不存在相应专业的项目管理公司，进而很难对工程项目进行全过程、全元素管理。对于工程总承包以及工程项目的管理模式，国家一直都在大力地推广和实施，但是需要一定的时间，并且承包商彻底抛弃传统的管理模式，向全过程、全方位的管理模式转变，同样需要一定的过渡时间。②在工程项目管理中，管理的主体依然是业主。在建设工程项目建设的过程中，会涉及政府、金融、业主、承包商、监理、工程咨询等多个组织和部门，因此在管理工程项目的过程中，各个部门机构都要参与到工程管理中来，对工程项目进行管理主要表现在：业主方和承包商方两者的管理。业主对工程项目进行宏观、全面的管理，项目管理贯穿整个施工过程；承包商方只对各自承担项目进行管理，这种管理是微观、局部。因此，在实行新的管理模式之前，需要做好前期的准备工作，使业主方充分体会新模式的优势。另外