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今天的企业不是太怕死，而是真的很容易死--谈企业战略关于战略，有一点始终不变：选择不做什么比选择做什么更重要。即便公司在不同的领域内竞争，你能做的事情也屈指可数。所以，你需要定义竞争领域、取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，这是至关重要的。有些人倾向性认为，战略已经失去意义。我的看法则恰恰相反，我认为战略的重要性达到了前所未有的高度，但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，而是为了打破现状。如今，已经鲜有公司能保持持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定。不过，我们已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。当下，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。如果想要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，就能够保证公司在较长的周期内保持领先。一、瞬时优势是什么任何竞争优势，不论它持续2个季度还是20年，都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。决策者需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。在这个阶段，公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过，尽管他们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段，公司需要能够巧妙组织资源，以及可以如期将商业创意前景变成现实的人。如果公司足够幸运，它们将进入收获期。在这个阶段，公司将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。这时，公司需要的，是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲，成熟公司不缺乏此类人才。成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势，公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。在有些情况下，竞争优势会消失，公司不得不进入退出期。在这一阶段，公司需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程，公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。不论公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司需要把多种互不相容的经营活动组织起来。二、直面残酷现实在利润至上的商业世界，鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势，而到了问题变得很明显，终于被高管发现后，公司已经无路可退。同样的故事无数次在IBM、索尼、诺基亚、柯达等公司身上重演。欲赢在优势转瞬即逝的时代，你必须坦诚地评估：公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问自己，你的企业是否存在以下情况：?? 我不会购买自己公司的产品或服务。???我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。???消费者发现了更加便宜、简易的解决方案，他们觉得这些方案已经“足够好了”。???在预料之外的地方，出现了竞争。???对于我们的产品，消费者已不再感到兴奋。???对于我们希望雇佣的人来说，公司已经不再是他们心中最佳的工作选择。???一些最优秀的人才正在离开公司。???我们的股价正不断下跌。如果上述陈述中有四项以上发生，那么毫无疑问，公司的竞争优势正在消逝。不过，只是发现问题还远远不够，你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。三、七个杀伤性武器在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱：1. ?“先下手为强”这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性竞争优势。在某些行业中，例如飞机发动机或采矿业，这种说法确实成立。但是在绝大多数行业中，先发优势不一定能够持续。2. ?优越感陷阱绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。这时，传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。3. ?性能陷阱在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者需求时，他们就会抛弃传统公司的产品。4. ?资源分配陷阱在大多数公司中，那些管理最大、最赚钱业务部门的领导者有绝对话语权，他们往往没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得，大约在2004年，我拿到了一款诺基亚的产品，它像极了今天的iPa