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惠普巨人归来 　　且看全球最大的科技公司如何节约成本,并把自己的成功经验推己及人。金融危机之下,惠普认为,是时候让B.T.(业务科技)战略回归到“帮助用户提升商业价值”的本质上来了。 　　 　　 　　“家住美国加利福尼亚的马克?赫德每天早上4点45分肯定会准时醒来,根本不用闹钟。根据赫德的观点,在这个时间,东部时区的竞争对手应该早就投入了工作,试图抢占先机―― 赫德用比较委婉的措辞暗示了竞争对手用来打击他的可能手段,这促使他天没亮就赶紧从床上爬起来。” 　　 　　在美国,惠普公司全球CEO就是这样开始一天的工作。加利福尼亚的早晨总是那样迷人,充足的阳光偶尔会刺得马克?赫德坐在车上都不得不微闭着眼睛――“永远惦记着自己的报表”成为这位全球最具竞争力的首席执行官的思维方式。在成为电脑销售员之前,马克?赫德曾是一名出色的大学网球选手,他酷爱数字,却极其厌恶聚光灯。 　　 　　加拿大蒙特利尔银行的安全分析师Keith Bachman十年前曾就职于惠普战略规划部门,他对赫德的评价是:“他是一个务实的实干家,办事能力让人敬佩不已。在我认识的所有高管中,他是最会节省系统成本的一个。”赫德有关成本节省的决策表现在,惠普最近预测它在2009年的销售额将下降5%,而赫德却仍计划将盈利提高将近6%。他计划利用公司的财务优势收购其他公司,例如惠普在2008年斥资130亿美元收购了规模很大但根基不牢的信息技术咨询公司EDS。他还提出这样一种愿景,即推出全面的产品和服务,确保客户无需再从其他厂商那里购买计算、打印和技术服务产品。 　　 　　节省成本、优化投资、砍掉冗余使投入物有所值,这已经成为赫德提出的B.T.第五轮策略的精髓所在。这也与赫德本人的风格吻合。从进入惠普公司以来,赫德带来的成本优势早已成为惠普创纪录的秘密武器。他毫不怀疑地认为,客户能在业务科技的帮助下获得同样的成功。 　　 　　成本利刃推己及人 　　 　　作为B.T.新战略的核心之一,惠普试图将“降低成本”的秘笈传授给客户。 　　 　　时间回转到2008年12月1日。当天,马克?赫德在公司的新闻发布会上公布了惠普三年来的IT变革成果。他向每一位与会者分享了惠普的成本利刃带来的回报。“这场变革从2005年7月开始,惠普逐步投资改造IT基础设施。三年后,惠普每年的IT费用支出与2005财年相比降低了10亿美元。这个数字虽然和惠普每年增加的250亿美元销售收入相比微不足道,但却更令人欣喜。” 　　 　　惠普公司的IT变革主要集中在五个方面:建立下一代全球数据中心,组合管理,提高劳动效率,建立全球一流的技术组织和一个真正的企业级数据仓库。“为了进行改造,我们不得不投入一些资金以节省费用,”马克?赫德表示,“低成本的IT架构,使我们有能力在努力满足客户的需求上投资。 这个挑战不只是惠普公司需要面对的,大多数公司都有机会把它们的IT成本架构降低到业界平均水平的一半。我们能够而且也很愿意与客户分享我们的经验。” 　　 　　这几乎是马克?赫德对于新一轮B.T.战略以降低成本为核心的策略的最直白的表达。此后,惠普便试图将获取成本优势的技巧传递给它的客户,而这一点也成为惠普新一轮的B.T.战略中的绝对亮点。 　　 　　梦想终于照进现实。惠普旗下硬件、软件和服务三大块业务率先作出部署。从3月份开始,惠普推出一系列基于技术的标准化、优化和自动化,希望借此来降低用户的IT成本,提升在关键业务上的竞争力。这在惠普软件商业服务自动化(BSA)业务理念上得到体现。 　　 　　“全球财富500强中的499家都是我们的客户。我们现在所提供的IT管理软件是全球第一款涵盖了战略、应用和运营的IT管理软件。” 惠普TSG软件及解决方案部亚太及日本地区商业服务自动化解决方案销售经理Johnathon Meichtry在接受《中国计算机报》专访时表示,自动化最重要的一点就是可以帮助客户降低成本,提高灵活性。 　　 　　这对客户意味着,它们可以在大幅度减少资本投入的情况下,获得更高的灵活性。如果看现在的数据中心的运行状态,无论是在哪个国家、哪个公司,大多数的数据中心都非常容易出错,而且基本上都是手动操作,协调性很差,一致性也很差。 　　 　　他说:“具体说起来,数据中心的管理现状可以归纳为以下几点:首先是非常多样化的、松散的管理工具;其次,由于手工工作的方式,缺乏系统和组织之间的协调,联系非常差;第三,IT系统对业务服务的观察也很差,可视性不高;最后就是运维和支持服务需求的攀升。” 　　 　　除了自动化之外,标准化亦是惠普节省成本的一大措施。2007年11月,惠普宣布收购数据中心顾问公司EYP――一家拥有350名员工,在美国和英国设有13家办事处的公司,其大部分业务、员工和管