海尔集团的并购.docVIP

海尔的并购 1999年5月的一天，海尔集团召开高级管理人员会议。会上，总裁张瑞敏首先发言：“今天，我们坐在一起讨论一下集团以后的发展战略问题。以前我们采取组建‘联合舰队’战略，取得了很大的成功。集团规模迅速扩大，成为国内的一流大企业，然而在此过程中还存在着许多问题。请大家就以前和今后的公司发展战略发表一下意见……” 两位坐在会议桌未端的年轻人首先发表了看法。这两位是刚到海尔工作的上海复旦大学的国际金融专业研究生李超和武汉大学财会专业研究生赵栋。他们今天被张总请来的目的是给公司决策带来崭新的思想，或许能收到奇效。李超掩不住脸上的书卷气，说：“进入90年代，全球掀起了第五次兼并浪潮。据统计1997年全球企业兼并交易2.1万件，总额达14000亿美元。进入1998年，其势为更加凶猛：仅在：月份，美国AT＆T以113亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96亿美元收购美国数据设备公司……越来越多、越来越大的兼并令人眼花缥乱。通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触他说：‘要么扩大规模，要么落伍，没有中间道路可走’，在国际经济一体化的趋势下，许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标，以实现规模经营，增强企业的国际竞争力，以便在全球市场中占有更多的份额。在中国，兼并也是此起彼伏。1997年两次较大的兼并：一是江苏的‘四鹤齐飞’，即扬子石化、金陵石化、仪征化纤和南化的联合；一是山东淄博的‘三碟连放’，即齐鲁石化兼并淄博化纤和淄博石化。现在有许多效益低下的企业，用很低的价格就可以收购过来，用我们的‘激活休克鱼’模式加以改造，实现低成本扩张。这样我们会很大地提高我们的市场占有率，向世界500强的目标前进。” 而此时一直默默倾听的赵栋抱着会计人员固有的谨慎态度说：“或许我们需要慎重考虑一下，看看韩国企业的情况将有利于我们冷静下来。1997年对韩国企业来讲，可谓是危机四伏，险象环生：自1月23日韩国第二大钢铁公司‘韩宝钢铁公司’宣布破产后，先后有许多国际知名的大企业集团相继宣布倒闭。从企业自身的原因来讲，这是因为它们盲目扩张，滥用多角化经营。韩国企业对规模的热衷，有时几乎到了非理性的地步，像起亚集团本是专门从事生产汽车的，却不分青红皂白地将生产领域扩大到与汽车毫无关系的特殊钢、建筑、甚至公寓清洁上。不计成本的扩张，使韩国企业债台高筑，并且在规模扩大后管理和协调跟不上，家族统治，职员无主人意识，这使其并无真正竞争优势，‘肥而不壮’。对于我国的情况，由于东南亚金融危机，我国出口大量减少，国内市场需求也大大缩小。政府虽然采取了一系列刺激需求的财政政策，但主要用于基础工程建设方面，对我们生产的生活耐用消费品来说作用较小。何况现在集团的利润率并不高，现金流动状况也不好。如果把大量资金用于改造‘休克鱼’，将在市场中失去优势………” 与此同时，张总裁陷入了对往事的回忆中—— 兼并战略 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家待大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1996年在全国500强中名列第30位的特大型企业集团。1997年集团销售收入108亿元，出口5600万美元，利润4．3亿元，成为中国家电行业第一。海尔是中国家电行业 中产品品种最多、规格最齐全的企业，共有27个门类，7000余个品种；集团现有员工18900人。海尔集团的发展目标是下个世纪初闯入世界500强，创出中国的世界名牌。 海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资 产重组、控股联营，兼并盘亏损数额5．5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元；约15000余人加盟海尔。海尔的企业兼并经过了三个阶段：1988一1990年是第一阶段，当时的青岛冰箱总厂兼并了处境危难的电镀厂，投入资金进行全盘改造，成立了一个新的微波电器厂；1991一1995年是第二阶段，青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后，投入资金、输入管理、扩大规模，提高水平，并成立海尔集团公司。1993年以后，海尔的兼并联合进入第三阶段，特别是1997年，海尔有了比较大的 行动。 1997年3月，小资60％控股爱德洗衣机，建立顺德海尔电器有限公司。 1997年4力，控股80％青岛第三制药厂。 1997年8月，兼并莱阳电器。 1997年9月，控股60％杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视。 1997年底，兼并黄山电子，控股59％贵阳风华冰箱厂。 在此过程中，海尔集团提出了一些自己的企业战略理论，其中最著名的是“激活‘休克鱼…理论。在企业目