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多元化与公司绩效 图6.4 多元化与公司绩效关系的总结模型 多元化的原因 图 6.2 价值创造的多元化战略：经营层面和公司层面的相关性 相关约束型多元化 既有经营层面 又有公司层面的相关性 相关联系型多元化 非相关多元化 经营层面相关性 公司层面相关性，各个业务间传递核心竞争力 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 公司可以通过增强和扩展下列要素来为顾客创造价值： 资源 能力 核心竞争力 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 目的：获得市场影响力 优势： 范围经济 是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一个或多个核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 ■ 经营层面相关性：行为共享（宝洁公司的纸巾和婴儿尿裤，其原料都是纸制品，该公司的纸制品生产厂为这两项业务提供原料；纸巾和婴儿尿裤都是属于快速消费品，可以共享分销渠道和销售网络） ■公司层面相关性：传递核心竞争力（品牌竞争力传递，比如本田公司靠发动机设计领域的品牌效应传递到摩托车、轿车、卡车等；技术竞争力传递，比如惠普将喷墨打印机的竞争力传递给高端复印机，高端复印机的技术源自喷墨打印机技术） 这两种方式之间的区别在于如何整合分散的资源来实现范围经济。 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 经营层面相关性：行为共享 ■ 获得范围经济 ■ 共享价值链上的主要活动（如物流系统）和辅助活动（如采购活动） ■ 行为共享也是有风险的，因为不同业务之间的这种关系会影响到最终的产出。 ■ 创造价值 ■ 需要在业务间进行仔细地协调 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 公司层面相关性: 传递核心竞争力 ■是与不同业务相关联的资源和能力的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术 ■公司创造价值的两种途径： ●如果公司在一项业务的核心竞争力的塑造中支付了大量的费用，那么可以将这一竞争力传递给第二个业务以避免再次消耗大量资源 ●无形资源难以被竞争对手理解和模仿，因此可以迅速获得超出竞争对手的竞争优势 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 公司层面相关性: 传递核心竞争力 ■管理者进行公司层核心竞争力传递的一种有效方法是，将核心人员调整到新的管理岗位上 ■然而，原有业务的管理者可能并不愿意调走这些经验丰富的、关系到业务成败的关键人员 ■过多的依赖外包会降低核心竞争力的有效性，从而减少多元化公司内部各业务间的有效传递 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 市场影响力 ■ 相关因素: ●相关约束型战略 ●相关联系型战略 ■公司如果能以高于现有的价格水平出售产品，或者/并且能使主要活动和辅助活动的成本降低到行业现有水平以下，那么它就具有市场影响力 ■ 相关多元化战略包括： ● 纵向一体化 后向一体化：公司自己生产原材料 前向一体化：公司拥有自己的分销渠道 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 市场影响力 ■多元化市场竞争（多点竞争） ●是指两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理区域市场同时展开竞争 举例: 谷歌（战略聚焦） ■谷歌公司通过多元化进入新的市场，从而进行多点竞争。例如，谷歌与微软和苹果在多个市场进行竞争。 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 市场影响力 ■ 市场影响力: 虽然谷歌在不断增加纵向一体化，但是有许多制造公司却通过减少纵向一体化来获得市场影响力 ■ 分解化战略: 如英特尔、戴尔，甚至是一些大型汽车制造商如福特和通用汽车，都开始创建独立的供应商网络 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 经营层面相关性和公司层面 相关性的同时运营 ■通过行为共享（经营层面相关性）和核心竞争力的传递（公司层面相关性）来同时实现范围经济的这种能力，对竞争对手来说，是难以理解和模仿的。 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 经营层面相关性和公司层面 相关性的同时运营 ■ 两种层面相关性的同时运营： 经营层面的范围经济 公司层面的范围经济 ■ 由于执行方面的难度，导致运营失败比例较大 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 经营层面相关性和公司层面 相关性的同时运营 ■如果两种相关性创造的收益不足以弥补其造成的成本，那么高昂的组织成本和激励结构