现代人力资源管理方法研讨 (人力资源 人事制度 薪资考勤 招聘面试).ppt

? KPMG Consulting 2001 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 ? 人力资源管理的最佳模式的框架 ? 人力资源管理各管理模块实现的手段 ? 具体实施案例的成果举例 新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革…… ……从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色 通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程 人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 ? 人力资源管理的最佳模式的框架 ? 人力资源管理各管理模块实现的手段 ? 具体实施案例的成果举例 设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优先。同时还要借鉴现代先进的人力资源模型 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 ? 人力资源管理的最佳模式的框架 ? 人力资源管理各管理模块实现的手段 ? 具体实施案例的成果举例 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 ? 人力资源管理的最佳模式的框架 ? 人力资源管理各管理模块实现的手段 ? 具体实施案例的成果举例 岗位说明示意 岗位说明示意 岗位说明示意 流程示意-年度人力资源需求计划 流程示意-年度人力资源需求计划 流程示意-年度人力资源需求计划 流程示意-年度人力资源需求计划 岗位评估计划示意 评估结果作为制定薪资体系的重要输入 同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意 综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意 员工薪资收入建议示意 员工薪资收入建议示意 项目管理委员会 (批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作) 产品研发 牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当 市场部 行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户 销售部 客户反馈，消费者需求，促销方案 财务部 参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估 生产部 保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议 采购部 按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商 机动部 为试产和正式投产准备相应的生产设备 产品工艺 保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段 示意 制定、调整企业中长期发展策略规划 考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位 了解市场动态，行业发展趋势 跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等 根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订 建立、调整公司绩效考核体系 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提出调整提议 经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目 目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计/调整 制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等） 形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行 解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性 协调组织企业战略咨询项目 战略规划部主要职责 部门职责示意 示意 作为独立、公平的部门，在董事会的领导下对公司范围内的各部门、子公司、分公司进行审计、风险评估，以督促、保证各部门的业务执行与中国的法律/法规和股东的权益相一致，与公司的远景使命和目标一致，与管理政策制度保持一 通过建立有效的事前和事后控制体系，督促人员、资源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司资产的浪费和损失，将欺诈、偷窃和浪费的行为降到最低 对公司经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督 检查经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况 检查经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度 检查经济活动的效果与效率 对企业运营过程中高风险的环节进行检查监督 确定企业的运营过程的高风险环节 审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够的防止风险发生的能力 审核经营活动的事实是否遵守体系要求 有计划按步骤开展监察工作 制定监察计划和监察程序 根据监察计划和监察程序执行监察任务 内部审计与监察部主要职责 部门职责示意 示意 下级汇报岗位 岗位设计目的 岗位职责说明 直辖上级主管 职级说明 示意 关键绩效指标 管理技能要求 汇报关系 个人素质要求 示意 工作相关经验要求