6m3店长团队管理能力提升培训.ppt

武汉华商纵横精英企业管理咨询公司 如何提高店长的团队管理能力？2008.8.13 节流篇——人工成本率标杆比 一、现状分析： 1、总体情况：按门店进行计算，年平均人工成本费用率为4.81%； 2、各门店的大致情况： A、最高人工成本费用率的门店为12.78%，最低的门店为3.34%； B、费用率相对比较低的门店（在5%以下的）有五家门店； C、费用率相对居中的门店（在5%——6%的）有三家门店； D、费用率相对比较高的门店（在6%——12.78%的）有六家门店 节流篇——人工成本率标杆比 二、存在的问题： 1、在人工成本费用原则主要是通过控制门店人员编制数量来控制门店工资总额，但在实际操作过程中，这样的控制方法比较难实施，因此存在门店人员数量超编，导致了门店人工成本费用率偏高的现象。 2、实行的门店绩效考核方案进行了几次调整，为使方案顺利推广，每次方案的调整都使大多数人的收入比以前略微提高，这样，全年累计下来也使人工成本有所增加； 3、食品、非食营业区的绩效考核方案存在一些问题，考核指标主要是销售完成率及库存率二项指标，销售指标考核指标没有设定上限，只要超额完成，就可按比例超额提奖。 节流篇——人工成本率标杆比 三、2调整： 1、 从控制门店人员数量转变为控制门店工资总额； 2、工资总额与销售完成率及毛利完成率挂钩； 3、以销售业绩为导向：销售完成率达到100%为界点，超过则毛利超额的10%做为奖金放入当月人工成本总额；低于则当月可发放的人工成本总额相应减少； 4、给店长更多的自由发挥的空间。 节流篇——人工成本的合理控制 与同行业标杆比较的差距： 1、同行业标杆为：家乐福3.5%，大润发3.4%，物美4.2%，家世界3.8%，苏果4%，与它们相比，某公司的人工成本费用率是最高的，达到4.3%； 人工成本率最低门店经验介绍——案例 一、门店人员控制： 1、根据工作岗位需要，仔细核定需用人数，核定时按销售淡季的需求进行计划； 2、 能兼职的岗位实行兼职； 3、能用临时工的岗位，就用临时工（例：清洁工招收、夜间监控值班人员、协值员）。 二、销售旺季用计时工： 每年的7、8月份，中秋国庆、春节期间，门店用工不够时，通过学生实习工、计时工；弥补门店人力不足。 三、按销售时段排班： 主要针对收银员，按照一天不同时段的来客情况，把收银员排成5种班次，做到客流低峰时段只有4-5个收银员，高峰时段用12-14个收银员开机。 四、利用社保政策和员工构成减少社保费用： 针对工资水平低，合理使用外地员工，对部分自愿的员工不交纳养老保险金，（每月工资以略高于最低工资的标准发放），减少公司对员工三金的支出。 某店与家乐福人工成本对比 如何利用促销人员资源降低人工成本 促销人员是门店的宝贵人力财富，在促销员使用上既要充分利用，又要合理支配，在人力和销售之间找到平衡点。还有在促销员的数目上要合理争取部门之间的均衡，避免因为不同部门之间的人力资源不均衡导致的人力使用不当。 如何利用促销人员资源降低人工成本 启发 节流篇——营销费用率控制 --总部（市场部）的预算调控及管理 --门店在实际营销过程中，如何合理使用营销费用，使效益最大化 总部（市场部）的预算调控及管理 1、预算分解到月、到门店、到各细分项，便于各部门进行掌控； 2、实行预算费用审核制度，落实总部与门店的使用权限及报销制度，层层把关。 节流篇——营销费用率控制 案例 一、背景： 1、 LAYOUT方面： 某店建筑面积7386平米，售卖区面积4113平米，加工区面积310平米，收银台外面积306平米，仓库面积646平米；由于开店时对销售及市场的估计比较保守，将超市西区进卖场约1747平米的面积划作场内招租或联营，其中租赁面积942平米，租赁户月上缴租金5.83万，；联营面积805平，大小家电、音像/图书合计月均销售约3.3万； 案例 2、存在的问题： A、联营供应商销售不理想，大小家电供应商月均销售只有27万元，离合同要求50万元，相去甚远。 B、 租赁户经营观念与超市不合拍，他们首先考虑的是如何提高毛利率或转包他人，收取差额利润。表现在经营方式上就是不积极搞促销售活动，降低商品的档次的质量，提高毛利率，款式陈旧等。 C、部分租赁户销售差要求撤场，如茶叶、半岛食品、洋参销售很差。 D、商品方面：当时布局时，没有规划自营休闲鞋、皮鞋的货架，缺HBA专柜、小饰品专柜，服装、床品、家居用品的面积过小。生鲜岛柜、立柜不能支持现有的SKU数陈列；很多货架因为面积小，商品不能充分展示，员工加货频繁，导致排面经常因为补货不及时而缺品。 E、日均销售净额在10万左右，预算完成率80%，EBIT略有赢余，离公司的业绩