大型建材集团公司并购后财务整合之资金集中管理——以M公司为例.docVIP

大型建材集团公司并购后财务整合之资金集中管理——以M公司为例 吕和义 X 关注成功！ 加关注后您将方便地在 我的关注中得到本文献的被引频次变化的通知！ 新浪微博 腾讯微博 人人网 开心网 豆瓣网 网易微博 摘????要： M公司通过大规模的兼并收购快速发展成为区域内的大型建材集团。如何真正实现并购的战略目标, 进而实现联合重组的规模效应、协同效应, 控制经营风险、提高运营效率, 持续提升核心竞争力, 并购后的整合管理起到决定作用。其中, 财务整合处于核心地位, 而财务整合中资金整合管理又是重中之重。本文结合M公司的具体实践, 从资金集中管理的背景、做法、取得的成效以及并购整合过程中资金管理整合的思考几个角度进行了全面阐述和分析。 关键词： 资金; 集中管理; 并购; 作者简介：吕和义, 身份证号码1 资金集中管理的背景 M公司通过大规模的兼并收购, 仅用三年时间从成立之初7家子公司发展成为拥有32家子公司的大型建材集团。公司总资产由成立之初的15亿元, 快速增长到近80亿元;融资规模也由成立之初的4亿元, 增长到近50亿元。集团公司快速发展了、做大了, 但从M公司的资金管理、资金运作模式来看, 仍是粗放式的。归纳起来, 在并购整合初期资金管理主要存在以下问题。 (1) 资金分散, 使用效率低下: (1) 资金账户众多。子公司多头开户的现象比较普遍, 资金管理和调度困难。M公司及所属子公司分别在五大国有商业银行以及大型股份制银行和各地商业银行、信用社等十余家银行开户, 共计115个; (2) 资金使用各自为政。子公司资金使用付款随意性大, 有的供货商预付甚至超付、而有的则长期不付, 不能主动做到收支平衡; (3) 大量资金沉淀。因账户众多, 资金沉淀余额较大, 但各个子公司资金分别盈余和短缺的现象并存。 (2) 授信分散, 融资议价能力不高。M公司和所属子公司分别在五大国有商业银行、各股份制银行、地方商业银行等12家银行贷款总额近50亿元, 其中近一半以上的贷款分散在各子公司, 融资无法充分发挥集团规模优势。 (3) 缺乏统筹, 资金成本高企。部分被并购企业, 原有贷款利率高, 还有部分被并购企业有向社会个人融资的现象, 造成融资成本居高不下。另, 对于公司所属经营性企业来说, 部分子公司经营业绩较好, 银行存款余额量大, 而部分子公司又营运资金紧张, 不得不到银行贷款补充流动资金, 造成公司整体资金成本较高。 (4) 控制不力, 财务风险较大。首先是资金监管滞后带来的控制风险。集团公司对子公司的资金监控主要是事后监管, 难以实现动态的资金监控, 因此存在较大风险;其次是子公司贷款点多面广, 容易出现管理缺位现象, 也存在较大财务风险。 (5) 预算不严, 执行偏差较大。子公司资金预算或资金收支计划没有成为企业组织生产经营活动的科学依据, 有章不循, 随意更改, 使资金预算或资金收支计划成为摆设。资金收支缺乏统一的筹划和控制, 随意性大, 使用混乱, 占用不合理。 M公司通过兼并收购方式快速发展起来, 被并购企业之前基本为民营企业, 历史上管理五花八门、参差不齐。作为国有控股企业的M公司, 如何真正实现并购的战略目标, 实现在江西省建材行业的龙头地位和引领作用, 进而实现联合重组的规模效应、协同效应, 控制经营风险、提高运营效率, 持续提升核心竞争力, 并购后的整合管理起到决定作用。并购整合涉及战略整合、文化整合、人力资源整合、财务整合、业务整合等系统性、全方位的管理工作。其中, 财务整合处于核心地位, 而财务整合中资金整合管理又是重中之重。 对于M公司在并购之初所呈现出的资金管理问题, 资金集中管理显得极为重要和迫切。 2 资金集中管理的做法 M公司作为专业化的建材集团公司, 通过并购快速发展壮大, 主营水泥的生产与销售, 业务集中且聚焦。公司具有鲜明的行业特点:公司属于传统的基础原材料制造行业, 被并购企业管理水平不高且差距较大;各个生产基地分布较散, 多数还分布在偏远的山区和村镇;水泥下游客户端有经销商、有大型建筑商和房地产商、也有零散的乡村个体户;经营类采购端除了煤炭、油品属大宗、通用材料外, 多数原材料为地方性、区域性中小供应商提供的如石灰石、粘土、石膏等辅助材料。结合公司的经营模式、业务与产品类型、客户类型及结算习惯、子公司历史管理水平, 经公司充分研讨后, 决定采用介于总部结算中心与内部银行之间的一种资金集中管理模式, 关键词为“资金池”、“收支两条线”、“以收定支、定时支付”、“资金预算管理”等。 2.1 积极推进, 分步实施 由于集团公司完成并购时间不长, 管理整合的磨合期涉及矛盾较多。因此, 按照积极试点、稳妥推进、分两步走的原则, 第一步对M公