杨少杰：合弄制(Holacracy)如何实现自组织化管理？.pdf

——本文依据组织形态管理理论，属系列文章，转载请注明出处 合弄制如何实现自组织化管理？ 文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 随着合弄制在硅谷的流行，对中国企业的吸引力越来越强，更希望对合弄制有清 晰的了解，尤其是合弄制的管理制度，是如何做到自组织化的？ 一个企业的自组织化程度越高，说明管理制度越完善，否则企业很容易处于无序 运行之中，合弄“民主”就会变成合弄“无政府”。理解合弄制自主化管理的关 键在于其制度特点，而管理制度特点又取决于其管理基础。 所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机 制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行，管理基础决定 了管理制度的特点。 合弄制的管理制度是建立在“能力素质”基础之上，也许有人认为很多传统企业 也建立了能力素质体系，但这与合弄制的具有较大差异。传统的能力管理建立在 职位之上，而合弄制企业的能力管理建立在业务流程上。在合弄制企业中，部门 团队化、职位角色化，管理基础的环境发生巨大变化，因此能力管理的效果也自 然不同。 从传统企业管理基础说起 理解合弄制企业的管理基础，首先从传统企业的管理基础说起。 传统企业的管理制度建立在“职位”基础之上，形成了典型的科层制组织，其特 点是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼 此之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动。 传统企业形如“金字塔”即职位管理基础所致。在职位管理基础中，“职位”成 为了建造“金字塔”的最基本材料。传统企业就是由“职位”，经过“一砖一瓦” 构建而成，随着职位与职位层级不断增多，职能单元不断增加，企业规模也逐渐 增大，从“小工厂”逐渐发展成为“大集团”，如今的大型企业都是建立在职位 管理基础上。 由于企业内部出现“分工”与“协作”，让企业的价值创造能力实现极大突破， 能够进行大规模的产品生产，企业规模得以迅速扩张，为多元化、国际化发展奠 定了坚实基础，可以说没有职位管理体系传统就没有传统企业高速发展阶段，职 位管理基础为企业发展立下汗马功劳。 任何事物都不是一成不变，随着市场经济不断发展，职位管理基础开始与市场脱 节，不但给企业戴上了“传统”的标签，还是“大企业病”的罪魁祸首，因为“金 字塔”一旦建成，很难改变形状。传统企业要想实现“扁平化”，只有摧毁职位 管理基础，否则治标不治本。当市场变化日益频繁时，企业出现了“大而不强” “船大难掉头”的尴尬局面，尤其时在“网”状的市场中，“金字塔”形态更容 易造成市场网络“阻塞”，势必面临淘汰的危机，要想避免这一结局，只有抛弃 职位管理基础。 合弄制即抛弃了职位管理基础，管理制度建立在能力素质基础上。 能力素质管理基础原理 理解能力素质需要从“工作”“职位”等基本概念谈起。 何谓“工作”？“工作”是指一件件相似“任务”的组合，“任务”是通常所说 的“事”，这是管理活动的最小单位，所有管理行为都是从“管事”开始。何谓 职位？“职位”是指一组组“工作”被固定在一起，即形成职位。 能力管理基础的构建原理是把“工作”从“职位”中解放出来，成为自由的“工 作”，把“职位”彻底抛弃，然后让“工作”与“人”直接结合。能力素质阐述 这样一种逻辑：“有什么样的能力素质就会有什么样的工作产出”，体现了“人” 与“工作”产出之间一种必要但不充分关系。能力素质绝不是单纯的研究“人” 或“工作”，而是研究“人”与“工作”的统一性，强调“人”与“工作”成果 的一致性，这是一种动态的结合，正好与业务流程的动态性相辅相成。传统企业 的能力素质却建立在了职位上，没有与“人”建立直接联系，极大的弱化了能力 管理基础的灵活性，这是与合弄制的关键区别。 当“人”与“职位”越来越不匹配时，必须让“人”与“工作”结合在一起。市 场频繁变化导致“工作”具有较强的变动性，因此“人”的能力素质也将随之发 生变动，其结果是“人”变得能上能下，能进能出，这是职位管理一直以来可望 不可及的事情，然而在能力管理中成为一种自然现象，合弄制的管理机制之所以 灵活且有序，皆因其管理基础特点所致，没有这种管理基础，合弄制根本无法高 效运行。 角色管理体系 一旦摧毁了职位管理基础，企业形态立刻扁平化。由于合弄制采取流程型组织结 构（见《合弄制企业采取什么样的组织结构？》），因此合弄制企业看起来更像“链” 型，不仅扁平，而且恰好与互联“网”相对接，“链”型企业特点不在于稳定性， 而在于灵活性，能够自由的穿梭于“网”中，传统企业