【企业管理】企业诊断案例 麦当劳的成长.docVIP

麦当劳经理的成长 麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。 人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。 同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。它由3 500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同 已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。 多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。 在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然这对于那些年轻的、取得各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。 但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各种冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。 艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成为麦当劳公司的忠诚雇员。” 最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中。有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计划工作时间。 能坚持下来的关键在于协调奸家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。 而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前? 就可能得到在其他许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理人才。 “不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人。他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”。实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。 麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就要以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……” 这在中国来说简直是天方夜谭，池们又是如何做到的呢? 原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。 而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。 这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。 首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司的各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践为积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践做准备。 第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协 调好他们的小天地。 在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左聘右臂。与此同时，他们肩负了更多重要的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——