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 北欧化工 Jean-Loup Ardoin 2005 北欧化工概况 市场概况 北欧化工概况 行业特征 90年代末的欧洲，聚烯烃制造商的数量减少了50%，虽然其销售量在惊人地增加 我们的产品和供应市场变化如此之快，以至于预算在几周之内就过时了。例如，我们的并购发生在我们的毛利是行业中最低的时候，但是12个月后，环境发生了变化，我们以前的规划现在毫无意义。 北欧化工财务状况 公司特征 合并的目的是获得效率. 北欧化工在地域分布和生产线上并不如它的竞争者多样化。 美国的竞争者陶氏（Dow）公司最近还是进入了欧洲市场。 市场在1994年时很萧条. 在1994年8月，北欧化工开始启动提高和重组资金价值（VFM）的项目 ，以对其业绩作出实质性的改善。 1995年初，公司控制小组完成了其年度审查的工作 Bjarte Bogsnes, 公司控制的副总裁 :为什么取代预算？ 预算有两个相互矛盾的作用 : 预测应该是现实的 目标应该具有挑战性 预算不仅制定了成本的上限，还有下限 它们忽视了应该下放的决策和责任，而且经常成为主动响应客户需求的障碍 制定预算的过程是每年秋季的一件大事，需要动用公司上下一切重要的资源 虽然预算制定完了，又有如此多的变量超出经理们的控制范围 ，整个计划毫无意义。 Bjarte Bogsnes,公司控制的副总裁 : 为什么不支持预算? “想想这是没有风险的事。我们确信我们是对的。即便我们错了，我们也没忘记怎么做预算。唯一的损失就是可能会丢面子。” 该小组意识到，他们应该寻找几个不同的工具而不是一个工具来代替预算： 应该如何鼓励经理们在提供公司最真实财务信息的同时又能努力提高目标呢？ 新系统的目标 改善财务管理和业绩计量 下放职权和决策权 简化预算过程 减少该过程使用的资源 新系统 : 四个专业化的管理工具 滚动财务预测 平衡积分卡 作业成本管理 投资管理 实施方法 第一阶段持续了大约三年：北欧化工废除了预算程序。 在第二阶段：北欧化工实施了替代的计量和控制体系。 废除预算 每个经理都表达出困惑和对预算及预算过程的厌恶。 但是总体上而言，经理们认为还是需要预算的。 高级管理层将预算过程视为看得见的行动过程，并用预算作为发挥其权利的手段。 废除预算感觉就像是取走了安全保护网. 管理层通过以竞争对手为标杆制定业绩目标 变动成本 固定成本 营业利润 通常认为外部目标比以前预算过程中内部协商出的目标更激进。 标杆去处了很多讨价还价的问题 经理们在费用支出上有更大的自由以完成有挑战性的目标。 标杆 滚动财务预测 未来五个季度的滚动预测的目地是要作出简单却很清晰的财务预测，该财务预测建立在毛利、销售量和关键投资的假设基础上。 由于预测不会影响经理们的薪酬，在新体制下他们也就没什么动机讨价还价了。每个业务单位使用它能找到的最客观的数据 这些数据包括： 公司规划中的价格 业务单位的预期销售量 加工地的固定成本和折旧 汇率、公司财务部提供的通货膨胀和贷款信息。 平衡积分卡：将与业务相关的关键业绩指标和业绩联系起来 经理层在每月的审查会议中使用平衡积分卡 平衡积分卡给出了公司的关键业绩指标（KPI）和每个KPI下六个维度的指标 . 平衡积分卡中的目标和计量指标在各年之间保持相对稳定 需要花5年时间让人们接受平衡积分卡 增加关键业绩指标（KPI） 使用相对财务业绩来进一步区分预测和业绩管理 的差异：扣除了市场价格波动的影响. 价值创造 :在主要经理的长期激励计划中使用 各地特色的关键业绩指标 激励 关于主要经理的长期激励计划中的价值创造 小型激励计划使用平衡积分卡中的12个关键业绩指标，用以评定不超过月工资50%的奖励 用关键业绩指标中绿色、黄色和红色的百分比作为奖金评定的依据 作业成本管理 作业成本法 将成本分配至作业 为描述成本提供了一种通用的语言 在各个工厂和其他公司之间具有可比性 用作业计量成本很重要，因为可以理解成本为什么产生而不是理解成本的种类或者该成本该谁负责 作业成本的产生是受到产品和客户的驱动 作业成本管理 经理们将年度目标成本与在作业流程和产品基础上计算的12个月的移动平均成本相比 每个作业单位的成本或者价格根据生产能力最大利用率确定的 各月之间的计划成本和实际成本之间的差异不是按照产品分配，而是根据供应能力、生产能力的计划利用率和该期间内的实际利用率之间的差异在利润中心之间分配。 北欧化工的人力资本发展 投资管理 没有集中的资本预算 决策制定和控制权下放给经理和离市场最近的员工 . 小型投资（1千万丹麦克朗或者825万美元以下）：不需要到部门、工厂或者提出项目的单位以外的部门批准。这些小型投资的成本根据12个月的加权移动平均作业成本计算。的如果现金流紧张，管理层就会提高要求