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如何打造卓越的组织与卓越相关的目标、战略、意愿或计划都不重要，了解你能在什么领域成就卓越才是关键。作者：Linda D. Henman来源：Career Press Inc.??发表时间：2015-08-30评论数：0??收藏数：?0分享到：QQ空间新浪微博腾讯微博微信更多　　尽管许多评论家可能会主张现代西方文明已经跟卓越脱节，而事实却与他们的主张相反。组织生存游戏中的胜者为我们重新制定了标准，并让我们知道该期待些什么。　　因为经济危机的重新洗牌，大多数公司继续勉力挣扎，试图在其产品、服务和人才方面发现机会去实现卓越。它们急于支付重金换来自己想要的效果，而不是去想办法发挥所投入资金的最理想效果。美国海军战斗机武器学院 (TOPGUN) 的决策者却不会有这种问题。我在采访了在退役前担任过TOPGUN指挥官的美国海军上校托马斯·唐宁 (Thomas ”Trim” Downing) 之后，了解了其中的原因。　　TOPGUN“聘用”的学员会在脑海中牢记一个特定的使命和清晰的标准。这个使命就是制定、改善和传授近距离空战战术与技巧，以选拔出舰队飞行员，让他们在之后返回原舰队单位，把他们所学的内容传授给飞行中队的同袍——在实质上充当教员。这个清单上的标准一直保持不变，而且内容很简单：被选中的少数人是在合乎资质的飞行员里优中选优。这些人由于具有异乎寻常的才干而脱颖而出，他们身上洋溢着对飞行和对培育他人的热情，并不断证明他们会致力于提高自己和其他人的水平。　　当一名经验丰富的飞行员回来执掌TOPGUN时，他已经累积了数十年的领导经验和数千小时的飞行时间。当唐宁在2004年接管TOPGUN时，他已经飞了20年。由于在TOPGUN有过学员和教员的双重经验，他深知自己会迎来什么样的欢乐与挑战。　　根据唐宁的说法，领导那些给顶尖飞行员当教官的家伙让他有极大的职业满足感。当一群非同凡响的人在一起共事时，必然会获得非同凡响的结果。　　创造正确的文化　　TOPGUN的最佳实践给那些希望创造非凡组织的人传授了几个重要的经验。首先，在关键位置任命杰出的人才，这一条不允许有例外。最顶尖的人才都希望与其他表现突出的人共事。当你在建立这种组织时，可以预期到你的顶尖人才会培养出忠诚度和集体荣誉感，因为他们为自己能与经历相同的人共事而感到自豪。不过，要打造真正的精英组织，这些明星成员必须相信他们共同服务于一个更崇高的目的。　　其次，一旦你建立了追求卓越和高期望值的文化，这种文化就能够自动持续下去。每一代的新管理者明白顶尖人才是什么样的，所以招聘、培养和留任的效果都会得到改善。只要把人才决策与清晰的战略结合，就能打造让组织成功的秘诀。　　再次，天生的才能是无可替代的，但光有才能作用不大。你必须评估此人在培养他人方面的道德操守与奉献精神。当才能、性格和行为形成合力时，决策者就能确保在这样的人身上投资能培养出顶尖的人才。　　关于人才的重要性，苹果公司就是一个很好的例子。史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 或许是最具才华的技术天才，我们都能从他的杰出才智中受益，优秀的人才也被纷纷吸引到他的身边。他留住了业内最优秀、最聪慧的人。他的产品宣传变成了布道会。人们信任他，信任苹果，也信任乔布斯领导的团队。乔布斯去世后，苹果继续保持强势，这些人才也依旧留在苹果公司。原因何在？因为卓越和高期望文化有自我延续的属性。最优秀的海军飞行员希望前往TOPGUN，而最优秀的技术天才会希望加入苹果。这是由于这些组织已经形成了正确的文化。　以世界一流的水准行动　　杰出组织必须是卓越的，卓越的定义涵盖了一切：人才、文化和战略。如果没有对卓越的清晰承诺和重点关注，其他一切都没用。与卓越相关的目标、战略、意愿或计划都不重要，了解你能在什么领域成就卓越才是关键。这种认知会迫使你在面对资源分配（包括人力和财务）的决策时做出妥协。一定要坚持在你了解且你力所能及的领域做到世界一流的水准。　　在商业组织中，意外时有发生，而且常以危机的形式出现。如果你的员工了解他们的工作，并获得了必要的培训来妥善地完成这些工作，那么当意外来临时，他们就有能力将这些经验用来处理新的情况。即使面临的风险加大，学习曲线的变化也不会那么剧烈。如果你的企业性质使你有更高的可能性面对特定种类的危机，那么不针对最糟糕的情况对人员进行妥善培训就是你的失职了。　　官僚主义与纪律是背道而驰的，同时也会有损于组织的卓越和你希望实现的行为取向，在陷入危机时尤其如此。许多公司设置了官僚式的规则，来为影响决策的人提供合理依据，以及管理一小部分不能或不愿完成自己名下工作的人。而一旦组织在文化上推崇纪律并尽力吸引和留住最优秀、最聪明的业内人才，就能看到神奇的化学效应，组织会看到员工主动采取行动，获得成果。　　但纪律本身并不会换来卓越。你需要一个追求质量与敏捷性的纪