【超市管理】零售业行销管理.pptVIP

策略篇 第一章　零售業行銷管理 第二章　零售業經管策略（一）～（三） 第三章　商店經營策略 第四章　零售業之不振店策略 第五章　流通業的策略聯盟 第六章　流通連鎖與物流策略 第七章　流通集團與經營策略（一）～（四） 第八章　大型店的競爭優勢 CH1零售業行銷管理 零售業之經營策略與行銷策略 零售業的行銷管理策略 CH2零售業經營策略（一） ＲＬＣ概念 ＲＬＣ理論的問題點 CH2零售業經營策略（二） 流通競爭力與國家競爭力 流通競爭力與資本主義間競爭 日本MNC國際競爭力與流通競爭優勢 重視關係行銷之企業間關係與流通競爭力 重視關係行銷之企業間關係與流通競爭力 重視關係行銷之企業間關係與流通競爭力 價值鏈與流通競爭力 價值鏈與流通競爭力 CH2零售業經營策略（三） ＢＣＧ事業族群管理計畫 ＢＣＧ事業族群管理計畫 克特拉企業成長機會策略 克特拉企業成長機會策略 安索夫產品／市場擴張策咯 波特競爭策略 克特拉市場競爭策略 波特的產業分析架構 波特的產業分析架構 波特的產業分析架構 適應策略架構 適應策略架構 適應策略架構(End) 選擇競爭優勢 成本領導策略 差異化策略 集中策略 * * 國內零售業經營環境愈來愈激烈，各企業面臨前所未有的、錯綜複雜的競爭關係，無不絞盡腦汁，「謀略」相殺，使得企業間關係緊張不休。因此，零售企業若要出奇制勝，脫穎而出，取得有利競爭優勢，就非得運用市場的科學管理方法（亦即行銷管理技術） 來競爭不可。 行銷概念近年已廣泛被採用，無論個人、家庭、企業、組織、政府、國家等行為主體 首先站在行為客體「消費者」的立場 （需要、欲望、需求是什麼？）為前提條件 並分析行為主體「企業」擁有的經營資源 （多寡、強弱？） 然後找出市場機會（商機、利基在那裡？） 再決定經營策略（競爭策略、競爭優勢？） 視為在市場生存發展之手段 最後循組織管理過程（規畫、組織、領導、控制）確實施行既定策略 零售業生命週期（RLC）理論已普遍被學界和業界所熟知，然產品或業態的生命週期並未能隨時被明確判處於那一階段裡。若企業經營管理者誤判生命週期之階段，將可能扼殺產品或業態之利益機會。 生命週期各不同階段時期的主要的因素、指標雖以營業額變化大小去加以區分；但是，生命週期的各不同階段又有被據以說明營業額水準之同義反復問題存在。 日本企業獲取國際競爭優勢的原因，除了生產面外，其能藉由高效率服務品質的行銷過程的配合，完全傳送產出真正滿足消費所期待的需要和慾望，才是成功的關鍵所在。 全球市場在各國市場開放自由貿易和自由投資作用下而日漸擴大，並統合而一 未來不論任何國籍企業的經營資源的移動或經營策略規劃與行使將秉持「全球性觀念（Think Globally） 和地方性行動 （Act Locally）」等於全方位 （Global Management） 經營導向去行動。 1985年波特提出價值鏈來說明企業如何創造競爭優勢的策略方法。 任何一種產業內的競爭企業可依照此分析架構內主要活動與支援性活動各項目，做出標竿設定（Benchmarking） 。 針對主要競爭對手的強弱項目去找出本身企業的相對競爭優勢有那些。 然後執行強化優勢，改善劣勢去不斷提升企業競爭力。 國內零售市場競爭日益激烈，不只是有單店、企業、集團、業態別間的競爭，更有走向多元化、動態化、複雜化的趨勢，而企業競爭若欲取得市場上優勢，則必須有效運用協助其擬定競爭策略的分析工具。這裡針對零售企業在市場上的競爭需要，嘗試整理出七種競爭策略分析管理工具，供業者參考運用，希望能提升國內零售業的競爭力，進而改善全體零售產業的結構。 集中成長機會 整合成長機會 後方整合 前方整合 水平整合 多角化成長機會 同心圓式多角化 水平式多角化 集團式多角化 「市場領導者」型策略 擴大周邊需要 同質化 非價格競爭 維持最適市場占有率 「市場挑戰者」型策略 「市場跟隨者」型策略 「市場利基者」型策略 零售產業（=業態）分析 進入市場的障礙 替代性業態的威脅 消費者的交涉力 商品供應商的交涉力 現有競爭企業間之對抗