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GOM7 供应链管理 1 一罐可乐 一罐可乐 一罐可乐 供应链的响应能力 供应链的响应能力 供应链的响应能力 供应链的响应能力 供应链的响应能力 供应链的响应能力 供应链的响应能力 供应链的响应能力 造成问题困扰许多供应链的根本原因 在于产品类型和供应链类型不相匹配 供应链的响应能力 供应链的反应能力 供应链的响应能力 供应链的响应能力 脱离右侧单元上游 牙膏是一个产品类别，在这个类别中向左侧移动——即从创新型移向功能型——是合理的。 但是，由于该产业大都保持以物理效率供应链为重点，多数计算机公司发现自己牢牢地处于右侧单元上游的位置。 精益、高效的分销渠道对功能型轿车来说完全正确，但是对创新型轿车来说则根本不适用，因其需要库存缓冲来吸收需求中的不确定性。 供应链的响应能力 创新产品的反应性供应 第一步只不过是接受这一事实：不确定性是创新产品所固有的。 一旦一个公司承认了需求的不确定性，它就可以运用三种相互协调的策略对这种不确定性予以管理： 它可以继续致力于降低不确定性——譬如通过找到可以充当前导指标的新数据来源；或者通过让不同产品共享尽可能多的共用元件，以提高元件需求的可预测性。 供应链的响应能力 它可以通过缩短前导时间和增加供应链的灵活性来避免不确定性，这样，它就可以按订单生产，或者至少可以在临近需求实现并可进行准确预报的时间点上制造产品。 一旦不确定性得到尽可能的减少或避免，它就可以通过利用库存缓冲力或超剩余产能来防范残余的不确定性。 新发展：大量定制化（培养大量产品的定制化能力，并以接近批量生产的价格发货） 奥伯迈耶体育用品公司采用的方法，即所谓精确响应，将生产过剩和生产不足的成本都降低了一半——足以将利润提高60%。 奥伯迈耶体育用品公司全年运作和订单时间选择略图 协调方面的无形成本包括为确保产品供应而付出的库存成本 理由 1: 经理人一般在他们收到“客户”订单之前向自己的供应商提出订单，因此，他们必须预测——或者猜测——其种类繁多的货品当中到底哪一种商品有需求、需求量有多大。奥伯迈耶体育用品公司在11月份提出订单，但直到次年3月才收到首批零售商的订单，全部是为9月份开始的销售季节订的货。 理由 2: 供应链上的各个单位一般不共享销售预测信息；而供应链的每一层都尽量利用成品库存保证现货以应客户所需：每个供应商都超额订购只为“以防万一”，使得原材料和成品存货猛增。由于在供应链中向上和向下传递订单时带有大量的猜测因素，他们（还）倾向于夸大发生在客户层的微小变化——就象一场大型的电话游戏，每个人都把自己听到的信息悄声传给下一个人，但是经过短短的一段传递之后，原来的信息已经面目全非了。 供应链的响应能力 供应链的响应能力 供应链的响应能力 全球性的问题 关税和进口退税 税收 汇率 转让价 当地含量和补偿贸易 联运方式 典型的分析类型 制造/服务策略 我需要多少工厂？ 每个工厂设在哪儿？ 每个厂应该制造什么产品？ 每个厂应该有什么样的工艺技术，每个工艺需要多长时间？ 每个工厂应该面向世界哪个地区服务？ 典型的分析类型 供应基地设计/卖方合并 我如何从同一商品组中同时选择所有零部件的供应商？ 有多少最佳供应商，哪些供应商应把哪些零部件发给哪些工厂？ 外购 我应该把我的供应链上的哪些部分留在“内部”，哪些部分进行外购？ 如果有第三方的可变成本比内部生产高而固定成本较低，那该怎么办？ 典型的分析类型 新产品的传输渠道设计 我该如何把这个新产品安放到现有的供应链上？ 这个产品需要单渠道供应源还是多渠道供应源？ 我的固定成本对这一决定的影响有多大？ 开辟第二和第三供应源的交叉点是什么？ 并购 不断地重新设计全球性的流动。 供应链中断 分析战略性中断的影响 供应链伙伴的意外损失/变更 减少威胁的办法 主要疑问和议题 一家鞋业公司的国际和国内供应链比较 PW. Minor 公司为脚病患者制造休闲处方鞋，计有66种宽度尺寸。成本计算于1985年，当时 “全部在纽约” 的零售鞋价为80美元/双。供国外选用的鞋（材质和手感稍差）的零售价为50美元/双，卖给经销商的价格是21美元/双，且属于 “老年保健医疗” （Medicare）范围。 以下表为指导对各种选择项进行评估很有启发性。 *在 “全部在纽约” 一项中，每双鞋的制造费用含1.33美元的库存成本。 **根据一个假定在纽约需要98%的供货率的简单模型对这些选项的存货量进行计算。 SC Responsiveness Get out of the upper right hand cell Toothpaste is a product category in which a move to the left—from innovative to functional—makes sense.