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平衡计分卡—化战略为行动！ 范博 2010-4-1 BSC框架 目标与行动 BSC管理系统的作用 阐明并诠释愿景和战略 沟通并连接战略目标和指标 计划、制定目标值并协调战略行动方案 加强战略反馈与学习 BSC 是战略实施的机制，但不是战略制定的机制！ BSC作为行动的战略框架 内部业务流程价值链 编制技术 把数个BSC指标同单独一项战略相联系 因果关系 结果指标和动因指标 层面的确定（可多于四个） 财务层面 收入增长组合 新产品 新应用 新客户和市场 新关系 新产品和服务组合 新定价战略 降低成本/提高生产率 提高人均收入/生产率 降低单位成本 改善渠道组合 降低经营费用 资产利用/投资战略 减少现金周转期 提高资产利用 风险管理 现金周转期 客户层面 客户层面核心指标 客户价值主张 产品/服务特征：功能、质量、价格、时间 客户关系 形象和声誉 价值=产品/服务特征+形象+声誉 客户关系层面 产品/服务的交货，涉及反映时间、交付周期和客户购买产品的感觉 流程层面 流程层指标 产品开发收支平衡时间（BET） 衡量流程时间（制造周期效率，MCE） 衡量流程质量 良品率/次品率/浪费率/废料率/返工率/退货率 衡量流程成本（作业成本系统，ABC） MCE MCE=加工时间/产出时间 产出时间=加工时间+检查时间+搬移时间+等候或储存时间 Manufacturing Cycle Effectiveness 学习与成长层面 员工能力 信息系统能力 激励、授权和协作 衡量员工的核心指标群 驱动因素 成功的BSC特征 清晰的因果关系 科学的业绩驱动（领先）指标和成果（滞后）指标 与财务指标挂钩 每个层面4~7个指标，总共16~25个指标 企业诊断指标和战略指标 BSC 采用的是战略性指标，不同于企业使用的诊断性指标 战略性指标只有20余个，而诊断性指标可能有上百个 战略实施的四大障碍 无法付诸行动的愿景与战略 未能衔接部门、个人及团队目标的战略 未能衔接长短期资源分配的战略 战术性而非战略性的反馈 * 财务目标、指标及行动 学习与成长的目标、 指标及行动 愿景与战略 客户目标、 指标与行动 流程目标、 指标与行动 行动 目标值 指标 目标 阐明并诠释愿景与战略 阐明愿景 达成共识 计划与制定目标值 制定目标值 协调战略行动方案 分配资源，建立里程碑 平衡计分卡 沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩 战略反馈与学习 阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习 确定客户 需求 满足客户 需求 设计 开发 制造 营销 售后服务 业务流程 创新流程 产品设计 产品开发 经营流程 制造 营销 售后服务 回收期 生产能力 单位成本（单位产出、每项交易成本） 客户与生产线利润率 非盈利客户的比率 成熟期 营运资金比率（现金周转期） 主要资产类别的资本报酬率 资产利用率 相对于竞争者的成本 成本降低率 间接开支（占销售额的比例） 目标客户的占有率 交叉销售 新应用占收入的比例 客户与生产线利润率 保持期 投资（占销售比） 研发（占销售比） 人均收入 细分市场销售增长 新产品、服务、客户占收入的百分比 成长期 资产利用 降低成本/提高生产率 收入增长组合 财务战略主题 向供应商购买 原料或商品 出售产品 付款给供应商 收到客户付款 存货天数 应收账款天数 应付账款天数 现金周转期 现金周转期=存货天数+应收账款天数-应付账款天数 市场份额 客户满意度 客户获利率 客户保持率 客户获得率 衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的净利润 客户获利率 根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度 客户满意度 记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目 客户保持率 衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数目 客户获得率 反映一个业务单位为在既有市场中所占业务比率（以客户数、消费金额或销售量来计算） 市场份额 确定客户 需求 满足客户 需求 确认 市场 客户服务 开发 产品 和服务 生产 产品 和服务 提供 产品 和服务 创新流程 经营流程 售后服务流程 通用内部业务流程层价值链模式 结果 员工满意度 员工保持率 员工生产率 技术基础框架 员工能力 行动气氛 动因 核心指标 团队意识 士气 专利权、著作权 个人协作 专属软件 授权员工 经验积累 技术优势 战略焦点 战略性数据库 培训水平 关键决策周期 战略性技术 战略性技术 行动气氛 技术基础框架 员工能力 * * *