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长春天安房地产项目团队管理困境与对策 第一章长春天安房地产项目现状及问题 第一节长春天安房地产项目背景介绍 一、项目背景 1．项目概况 长春天安房地产公司成立于2001年5月，由香港天安（中国）投资有 限公司在长春设立的全资子公司，注册资本5000万元人民币。主要是从天 安中国的其他子公司调配而来的具有丰富行业经验和较高综合素质资深管 理者建立的企业。作为投资母体的天安中国，成立于1986年，营业范围包 括物业投资、地产发展、建筑工程承办、楼宇销售策划等，在国内已有16 年房地产开发的经验。2001年末，天安中国资产总额68.6亿港元，所有 者权益40.7亿港元，在大陆已投资设立32家房地产开发公司，并已建成 深圳天安国际大厦、深圳天安高尔夫海景花园、上海河滨豪园等40多个项 目，在中国华南、华东地区已树立起“天安”品牌。 2．公司经营目标 将自身定位为百万富翁享受时尚生活的聚集区，并以其优质产品和服 务承载成功人士所需要的完美生活方式。 3．公司经营情况及未来五年发展战略 作为在长春第一家开发高档楼盘的先驱者，天安公司不断增加工程成 本及社区配套投入，树立天安在长春高端市场的地位。近几年来，公司平 均每年销售约60000平方米，年均销售收入约达2.3亿元。二零零四年， 公司销售收入约达2.8亿元，成为长春当地投资经验丰富、为用户提供高 档住宅的品牌房产开发商。 企业未来五年发展战略为：（1）建立专业的核心团队管理理念及体制，使企业步入高效化、正规 化管理； （2）在未来五年内，通过资本市场融资，按计划实现开发60万建筑 面积的宏伟目标。 二、项目团队管理架构及构成情况 1．项目团队管理架构图 2．项目团队成员构成情况 天安房地产项目团队实行精兵简政，组建了一支高素质的团队队伍。 天安房地产项目团队下设一级管理团队及二级管理团队。一级管理团队是 指长春天安房地产开发公司；二级管理团队指公司的各个管理部门，其成 员分别由各部门的主要成员组成。项目团队领导多为天安集团其他子公司 派来的资深管理人员；二级管理团队大多在本地招聘。目前二级管理团队 人员状况：工程管理团队7人，由工程及合约部主要成员构成；营销策划团队5人，财务管理团队3人，行政支持团队3人。 5 第二节项目团队管理状况及存在的问题 一、项目团队管理状况及问题 项目创立初期，项目团队成员由天安集团其他子公司派来的资深管理 人员组成。团队经过组建阶段后，隐藏的问题开始逐渐暴露，团队内部冲 突加剧。由于一期项目目标的实现，使一部分团队成员建立了自己的领导 地位，对于曾经一同经历创业初期的其他成员来讲，虽然说他们表面上接 受项目团队的存在，但对项目团队加给他们的约束，却加以抵制，主要体 现在：团队成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异产生一些 冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战 的情况，导致成员间相互推拖，甚至退出团队。这些都是团队组建之初未 确立相关的制度体系所造成的。在团队建设初期，组织在其内部也有一些 与团队运作相适应的体系，如构建文化、培训制度等。但是，由于在团队 初建时期，项目团队只要为团队成员描述一个美好的“愿景”，大家就肯为 这个目标而努力奋斗，目前已不适用。对于小范围的团队成员来说，看不 到自身发展的前景，与此同时组织以部门为单位的团队之间的关系也需要 磨合。为了共同的目标，在成长过程中，团队与团队之间需要协调各种各 样的关系，解决各种各样的矛盾冲突。随着业务逐渐复杂化，所以制定适 应团队发展的行为规范已迫在眉睫。通过建立项目团队绩效考评体系可以 保证团队的业绩向组织的整体目标看齐，可以约束团队成员的行为，更好 地实现团队团结协作，更好的满足团队对其团队成员的要求。所以建立有 效的项目团队绩效考评体系是解决问题之根本。6 二、项目团队绩效管理问题 目前项目团队绩效管理中的焦点问题： 1．项目团队绩效考核和项目战略的关联度较低，而且项目团队管理基 础比较薄弱； 2．团队绩效考核以工作计划为主，忽视根据团队核心职能和职位核心 职责提取考核指标； 3．团队考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的团队的 分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类团队以及不同管理层次团 队成员绩效目标设计不够到位； 4．项目团队绩效考核基本上以项目业绩为基础而忽视考虑项目的长远 持续发展； 5．项目团队绩效结果没有与薪酬利益挂钩，在团队发展方面的应用不 足； 6．团队绩效评估沟通反馈机制不尽完善； 三、项目团队绩效分配问题 目前天安项目团队绩效考核流于形式，无系统的绩效分配体制，存在 以下问题： 1.奖金的金额只与销售团队的整体业绩挂钩，销售团队成员有时因为 保障自身的利益不惜损坏项目整体团队的利益。 2.忽视对工程及其他团队主要成员的激励，