如何建立运转高效的绩效考核体系.pptVIP

* * 要点： 1、联想目前在组织管理和业务管理上，采用的方法是这套岗位责任体系。 2、左边红圈里的是静态的岗位职责分解，它是依据公司的宗旨和长远战略设置公司的组织机构和岗位，明确各部门及各岗位的职责。 右边的是动态的目标分解，是将公司的目标层层分解到各部门和具体的岗位。 中间红圈里的是绩效考核，根据职责及目标的完成情况，对部门和各岗位进行评价和激励。 3、联想就是靠着这套岗位责任体系不仅管理着几十个部门和几千名员工，而且每年都实现了公司年初制定的各项目标，使联想在业界一直保持着领先地位。 4、这套体系的中组织结构、岗位职责、目标管理、绩效考核我们本次培训已经涉及到了，大家如果朝这个方向发展，这是一套理想的岗位责任体系，也是比较好的带队伍的方法。 * 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 绩效考核的一般目的(2) 企业各发展时期绩效考核的目的 期间目的 人事决策 培训发展 业绩督导 人际关系 组织问题诊断 创业期 ● ● 成长期 ● ● ● ● 成熟期 ● ● ● ● ● 衰退期 ● ● 更生期 ● ● ● ● 绩效考核薪酬兑现（1） 考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 考核内容 月度工作任务 季度KPI指标完成情况 年度综合绩效考核 考核兑现 月度奖金兑现，工作改进。 季度奖金兑现，绩效检查。 年度奖金兑现及人才选拔 人力资源的ABC管理法 是指根据个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要性程度、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需要等要素，将组织中所有员工分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。 B A C 重点管理 次重点管理 一般管理 全体员工 人力资源ABC管理法的目的和理论依据 目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。 理论依据： 设备（库存）管理的ABC分类法 人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。 二八定律和人才的正态分布规律。 绩效考核评价的矩阵模型 低 低 中 高 中 高 业绩能力 品质态度 一级员工 薪酬激励，并列入后备人员开发计划 二级员工 薪酬激励 二级员工 薪酬激励 三级员工 改善绩效，制订培训计划 三级员工 维持现有绩效 三级员工 维持现有绩效 三级员工 改善绩效，制订培训计划 四级员工 制定绩效改善计划，在岗培训 五级员工 制定绩效改善计划，脱岗培训 A成绩 B成绩 一级员工：10%优岗 二级员工：15%优岗 三级员工：55%上岗 四级员工：10%试岗 五级员工：10%待岗 绩效考核兑现方法（2） 岗位发展兑现 待改进：主管领导协助制定个人改进计划； 适岗： 主管领导协助制定个人提升计划； 良好： 记录在档，后期人力资源开发使用； 优秀： 记录在档，后期人力资源开发使用； 考核结果与末位淘汰（3） 如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法： 总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。 限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。 限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。 在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。 各级人员考核指标最低标准 内涵： 由于各岗位的工作性质和工作特点不尽相同，在各项考核指标上要求的标准也不尽相同。 对于每类岗位，各个考核指标的得分都应当有一个最低标准。如果被考核人的得分低于最低标准，则会影响该岗位工作的正常开展。 各级人员考核指标最低标准 精诚敬业 正直诚实 关注未来 业绩为先 开拓创新 标准 标准 标准 标准 标准 中心主任 90% 100% 85% 85% 85% 部长 90% 100% 80% 85% 80% 分析研究类 90% 100% 80% 85% 80% 规划计划类 90% 100% 70% 85% 70% 规程操作类 90% 100% 60% 85% 60% 维护保障类 90% 100% 60% 85% 60% 各级人员考核指标最低标准 追求效率 团队协作 素质发展 持续改进 遵章守则 标准 标准 标准 标准 标准 中心主任 85% 95% 80% 90% 100% 部长 85% 95% 80% 85% 100% 分析研究类 85% 95% 80% 85% 100% 规划计划类 85% 95% 75% 80% 100% 规程操作类 85% 95% 7