制造类型企业绩效管理体系设计.pptVIP

制造型企业绩效管理体系设计 绩效管理必须基于流程 绩效管理(PM:Performance Management)的最终目的是为了提升组织本身的运作绩效， 绩效管理与组织战略与运作流程密切相关： --绩效管理必须与组织战略为导向，以实现组织的战略目标为最终目的，明确的方向能够使绩效管理更具有针对性； --绩效管理必须基于运作流程同时又作用于流程，绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化； --绩效管理的重点在于建立可操作的员工认同的绩效管理方案, 难点在于内部形成绩效驱动文化的过程以及最终实现员工、 流程、组织绩效的真正改善。 主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素 绩效-Performance 绩效-? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 基于流程的绩效管理模型 绩效管理价值链 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 绩效管理环境 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 文化与绩效评估 麦肯锡绩效管理流程 绩效管理流程 绩效指标体系的建立 KPI指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（BSC） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 绩效指标体系建立 指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用） --员工满意率/顾客投诉率/工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） --问题处理时效/响应速度 行为性指标（岗位常用） --责任心/诚实 技能性指标（岗位常用） --沟通能力/执行能力 指标类型 例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程/部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位） 组织KPI体系建立 总体框架 以BSC为基本框架 财务/顾客/ 营运过程/学习发展四个维度 兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益 对BSC的修正 顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等） 平衡分数卡－四个方面的关系 PHILIPS BSC 绩效的平衡 绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 战略转化为组织的BSC（KPI）指标 常用的几个指标 财务 收入 利润 投资回报 顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 流程KPI体系 归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类） 部门指标体系 框架 按照BSC框架 考虑组织层面BSC分解 考虑部门的主要职能 组织KPI分解方法 组织KPI分解方法 KPI分解流程 部门指标体系分解 按照职能设计指标体系 组织/部门平衡计分卡 岗位KPI指标 包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标 岗位KPI指标 设计岗位KPI三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰 流程与岗位 岗位KPI指标 体现组织层面的BSC分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照MQCTR五方面进行衡量 KPI指标例 岗位的行为指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作 岗位的能力指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 绩效指标的筛选与测试 指标分析 绩效目标值的设计的原则 以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数