国际企业与跨文化管的理-以戴姆勒-克莱斯勒公司合并案为例.pptVIP

国际企业与跨文化管理案例研究;;合并背景介绍;合并之后公司出现的问题;从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案我们可以看出：不同的文化环境还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。 ;分析（1）：怀恨心理 在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。合并宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）发现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，受不了德国人对他们发号施令。美国人觉得公司不是“对等合并”，而是已经卖给了外国人。克莱斯勒的总裁伊顿说话也失去了权威。一场文化冲突无法避免。;分析（2）：沟通中断 当经理与职工的距离达到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解实情，双发在不同的方向上越走越远。戴姆勒-克莱斯勒的总部设在德国，有德国人掌握大权，可公司的通用语言贵定为英语，造成高层管理者间沟通上的困难。合并不久，习惯于美国式经营作风的美国人在以严谨刻板著称的德国人的管理下，纷纷离开了公司。有些人是因为文化冲突而被逐出了公司，中高级管理或技术人员是自行离去的。;分析（3）：人们之间不同的价值观和行为规范 对待津贴的态度两国员工也不一样。公司内德国人对美国同事干活少拿钱多忧心忡忡。原克莱斯勒经理人员工资普遍比德国同级管理人员高出2-4倍，而对工作的投入恰与德国人相反。克莱斯勒领导层每周工作五天，戴姆勒则工作六天。在德国工作的美国人周五早早下班赶回美国，更有甚者，在周五早晨就乘坐公司往返飞机回美国去了，而在美国工作的德国同事，则总在周五下午5点准时下班然后回国。德国人在享受公款方面却较美国人擅长，德国人出国开会动辄坐头等舱，开完会还住宾馆的套房里度起假来了。而且德国人喜欢开会，繁文缛节也多得惊人，美国人对此不能理解。因此，彼此之间的冲突也日渐增大。;分析（4）：经营理念和管理方式大相径庭 在经营理念上，两家公司也有所不同。克莱???勒的生产模式是按计划生产，然后供给经销商；而戴姆勒的生产模式是以顾客的订单进行生产。两家公司的产销模式完全相反。双方合并的另一目的是想由合并共享先进技术已体现整合的优势，但目前建立共享的汽车生产平台还无法实现。克莱斯勒公司希望以新奇的汽车造型和低廉的价格来赢得市场。而戴姆勒公司则把先进的技术、精密的制造、一流的质量和昂贵的价格作为其基本的市场形象。相去悬殊的市场定位和消费者对两家市场的消费定势，决定了两家公司的技术与市场整合的艰难。;针对以上出现的问题提出的对策建议;克莱斯勒的首席执行官伊顿和戴姆勒的施伦普都把他们各自的文化带到了谈判桌上，整合团队的成员也是如此。此外，他们还带着各自的企业文化，这些文化都受到了本国文化的影响，这两家公司的文化也植入了汽车工业的文化。这个文化网络影响到整个公司的员工。因此，他们的重要任务之一就是架起文化沟通的桥梁，以便工作小组能够把注意力集中到生产经营上。 为了建立文化多样性的潜在协同优势，公司要在戴姆勒-克莱斯勒早期的有关公司员工的培训、津贴、管理方式、经营理念及规章制度的重整发面努力。两家公司都要各自让步并主动融合到对方的企??文化中，尽量做到入乡随俗，找出可以让双方都满意的政策，使合并后的企业能真正的做到互补，使其发挥出最大的潜能，为企业和员工创造福利。;谢谢观看