中小型国际货代企业绩效管理体系研究_以韩资KJT国际货代公司为例.docx

中小型国际货代企业绩效管理体系研究——以韩资KJT国际货代公司为例*于林赵士军李真●内容摘要本文在分析KJT国际货代公司考核体系的基础上，构建了企业、部门、岗位三层KPI指标体系，对绩效管理的过程体系，制度体系和保障体系进行了详细设计，以提高企业绩效目标。关键词绩效管理体系KPI评价绩效管理体系只有适应企业文化与企业发展战略，才能有效激发员工潜能，提升企业竞争力。本文对KJT国际货代公司绩效管理体系进行KPI分析和再设计，以期对中小型国际货代企业增强竞争力提供借鉴。训、顾客关系管理方面的投入。这种通过短期收入提高做法,牺牲了企业的长期价值。3．过度看重考核结果，而忽略对过程的控制和督导。公司只关注利润结果，却放弃了对过程的控制和督导。例如,考核分公司年终利润时,只看利润的完成情况,而对利润的增长方式却不予考虑。为完成利润指标，有些分公司还通过变相打折、提高赠送礼品价值等方式来确保目标完成。4．缺乏对企业特色和员工特征的分析。该公司的绩效考核体系忽略了员工的行为特征，也没有意识到员工参与对完善绩效考核体系的重要性。个别管理人员的意志行事，事先即没有充分的调研，也没有广泛地征求员工意见和组织员工参与，更没有关注员工的差异性，这不仅造成了绩效管理体系与客观实际的不符，而且还使员工心理上产生了抵触行为，最终导致绩效考核体系的实施效果不甚理想。5．把绩效考评等同于绩效管理系统。虽然公司在制度、保障体系方面较为完善，但将绩效考核等同为绩效管理的做法，就使单一的绩效考核成为年终奖金发放和末尾淘汰的依据，而弱化了绩效管理的职能。6．绩效考评指标选择不当。公司对员工的考评虽然划分了三类，但比较笼统，这导致考评员工的指标不能真实地反映绩效。而单纯依靠考核结果的做法也容易使公司的薪酬分配、晋升等决策出现错误和偏差。一、改革前绩效管理中存在的问题从严格意义上说，KJT国际货代公司并没有建立起完善的绩效管理体系，只有一些绩效考核指标。员工的薪酬由固定工资、绩效工资、福利、奖金等四部分组成。其中绩效工资根据季度考核得分发放；奖金依据年终比例发放。内部绩效考核分业务人员、非业务人员、中高层等三个级别。该公司属外资企业，管理人员多由韩国总部委派，高层领导者对绩效管理的认识存在片面性，极大地限制和阻碍了公司的进一步发展。主要问题有：1．企业绩效指标错位，重财务指标而轻绩效指标。财务指标是企业财务状况的静态反映，是企业发展战略制定的基础性因素而非决定性因素，而反映企业绩效的指标却是关系企业战略指标落实的重要方面。公司过于注重财务指标的做法，使得企业绩效管理工作得不到应有重视而作用有限。2．短视行为和决策错误。由于只注重财务指标的做法，企业的管理者穷尽心思地粉饰财务报表,为削减开支，一些管理者甚至减少了企业应有的培*本文受上海市研究生创新基金项目支持（JWCXSL0902）资助-62-企业论坛EnterpriseForum7．考核方式不科学，容易暗箱操作。考核方式都是由人力资源部人员来运作,极易暗箱操作,加上采用实名制，一些员工害怕打击报复而违心地给别人打分，往往造成管理人员的考核分数高于其他人员的情况。8．考核人员不具有代表性。考核行为只有人力资源部的专职人员、中层和高层来做，基层员工没有机会参与，因而缺乏代表性。制度性文件，成立相应的管理、监督、推进机构来促使体系的执行。（三）基于战略的绩效目标体系的建立1．企业级战略目标的确立、分解和KPI指标的设立绩效目标体系来源于企业的战略目标，企业的战略目标又可层层分解为企业层级的KPI、部门层级的KPI和岗位层级的KPI,并保证三个层级的KPI与企业的战略目标的一致性。根据BSC的方法，该公司的战略目标应包含财务、客户、内部流程和学习与成长等四个维度。经综合分析，公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才。对关键驱动因素进行分析，主要从两方面进行：一是进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；二是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，即根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。对公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，笔者对平衡记分卡进行了适当的变形，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工学习与成长管理策略等四个方面的策略目标，如表1所示。通过对企业战略目标的分解，形成企业的目标和衡量方法，建立公司KPI体系，然后综合应用平衡记分卡和关键业绩指标法，确定部门和个人的绩效目标和衡量方法，在确定岗位KPI时，增加岗位行为指标。（1）战略目标及关键因素的确定二、绩效管理方案的再设计（一）基本思路和预期目标结合该公司实际，可在企业内部逐步宣扬绩效管理体系推行思路，使各级员工对绩效管理体系能有充分认识以减小推行阻力。其基本思路是：1．以基于战