达芙妮：“大众鞋王”重塑电商.docxVIP

达芙妮：“大众鞋王”重塑电商去年天猫“双十一”，达芙妮的电商团队交出一份单日超过1000万的成绩单。　对于这位线下的“大众鞋王”来说，不管是“双十一”的表现，还是其目前在鞋类电商中所占的份额，都与其线下地位不相匹配。但是，如果你了解达芙妮在线上所走过的曲折道路，或许可以把“双十一”的成绩单看做“大众鞋王”电商回归和重塑的一个信号。　2012年，垂直B2C的失败让达芙妮电商被推向风口浪尖，资金链断裂、裁员、电商被遗弃等不实传闻和小道消息甚嚣尘上。达芙妮集团始终没有正面回应其电商未来的布局和走向。　沉寂了数个月之后，达芙妮新任电商负责人陈葆芬终于开口了：达芙妮将重塑电商。　经历挫折、企业内部复杂博弈中的达芙妮电商，将如何重塑自己的这块业务？　垂直电商的迷失　电商网站的大起大落，很大程度上归因于人们的“急功近利”。　曾经在鞋类电商中，绝大多数人信奉一个理念：跑马圈地冲规模，决定了企业未来在电商上的话语权和发展速度。　持这个观点的不在少数。乐淘、好乐买、优购、淘鞋网等垂直B2C平台都曾投入大量资金烧广告、拼规模，这个行业最疯狂的时候，广告营销成本占到了总成本的80%。　2011年下半年，伴随着电商寒冬的来临，这些鞋类垂直B2C或因为资金链断裂而倒闭，或转做毛利率更高的自有品牌，或缩减开支，扫起落叶好过冬。　2012年7月，达芙妮投资的电商项目耀点100以搬迁为由，终结了官网的服务。一直被达芙妮集团寄予厚望的耀点100，终究没有熬过这次寒冬，这也对达芙妮电商的发展造成很大的影响。　事实上，在投资耀点100之前，达芙妮电商曾经有过一个美好的构想。　2006年，达芙妮开始涉足电商，相比同类鞋业电商，这个时间点算是早的。那时，网络购物还没有现在这样的渗透力。　对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然不是线下几家店铺能完成的。　如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买六双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一个巨大的有待深挖的宝矿。　也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮CRM系统，将线下的会员引导到线上。在线上旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择旗下从低端到高端的十几个品牌。　如果说，2006年达芙妮进入线上还只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成，那么到了2009年，随着电商在大陆市场的发展，达芙妮集团开始组建自营电商公司“爱携”，才算是真正在电商业务上发力。　建立自营电商团队的达芙妮将电商策略分为两块：一块是女性平台策略。作为一个新事业，这个项目着重于女性社区的打造；另一块则是鞋类的营销，借助达芙妮的品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。　然而这个美好的构想因为达芙妮集团投资耀点100而搁浅。2010年，达芙妮以3000万入股耀点100，占股10%。两年后，被寄予厚望的耀点100倒闭，其独立B2C的尝试也宣告失败。　对于达芙妮过去几年的经营方向——从电商外包、全网营销到做独立B2C——几经周折的功过对错，陈葆芬认为：“过去的经营并不能单纯以对错定论，我认为不同的时间点会有不同的思维。无论是跑马圈地还是垂直电商，在当时都是适当的决策。现在随着国内电商环境的成熟和改变，大家经过沉淀，对持续烧钱冲流量开始持审慎态度， 就看每家公司如何适应环境的改变，去做出最适合公司体质的调整。”　对于达芙妮来说，是全网营销，以赚钱为盈利/moshi模式；还是做垂直电商，在这个还没有领头羊出现的行业，继续冲刺规模？　陈葆芬回答：“达芙妮暂时不会做综合电商，也不会为了冲规模而控制不好毛利润。我们现在要走一条更稳健、更合适我们达芙妮的道路。”　当商业/moshi模式慢慢回归到一种理性状态时，或许是整个电商行业走向成熟的标志。　传统企业电商的弹性　对于传统企业上线不可避免的难题——渠道的冲突，陈葆芬一再强调，线上不会抢线下的生意，相反，线上在开辟一块新的市场。　一直以来，达芙妮的线上和线下基本保持同款同价，但即便是这样，品牌方仍在捉摸线上销售的潜力有多大，是否能够突破实体门店销售的不足之处（空间、营业时间、客流），而且能够满足更多顾客的需求，进而将市场的饼做得更大。　陈葆芬没有选择线上和线下硬碰硬的对抗，而是用更具有弹性的方式，缓解线下和线上两种渠道可能产生的矛盾。?“品牌方会有担心，我们绝对可以理解，我们尝试以更积极的方式来说服品牌方。例如：通过快速的7天销售业绩汇报、顾客的评论反应等即时的反馈，一步一步说服品牌方支持线上。另外，我们对商品进行详细分析，例如有些款式定位可能非常小众，线下的门店受到地域的限制，找不到目标消费者，但是我们线上的辐射足够大，肯定