全錄公司標竿學習.pptxVIP

美國全錄公司（Xerox）標竿學習壹、標竿學習的緣起美國全錄公司（Xerox）於1970年代末期開始倡導「標竿」（benchmark）觀念後，標竿便成為優良典範的同義詞。當它推出世界上第一台普通紙影印機後，很快的就以驚人的業績席捲了整個市場，甚至連公司名稱「Xerox」都成為影印的代名詞，被認為是當時經營最穩健、獲利能力最強的企業之一。在營運上，透過美國全錄、英國蘭克全錄（Rank Xerox）、日本富士全錄（Fuji Xerox）三大集團體系為中心的聯合運作，全錄發展成一個龐大的世界性企業，支配了整個影印機市場。但從70年代末期起，受到日本競爭者瓜分市場的影響，全錄在全美影印機市場的佔有率節節滑落，即使生產力每年提升8％，獲利卻仍由10億美元衰退到3億美元。無論美國全錄進行各種努力卻都毫無起色，直到當時的美國全錄總裁柯恩斯（David T.Kearns）發現日本富士全錄以TQC（Total Quality Control; 全面品質控制）進行全公司的品質管理，不但使公司的業績蒸蒸日上，更榮獲代表品質獎項中最高榮譽的戴明獎（Deming Prize）之後，便決心在美國全錄效法日本富士全錄進行全面品質改善計畫。這就是全錄著名的「品質領導」（Leadership Through Quality），也是全錄進行標竿學習的濫觴。全錄這個成功的案例的目的在強調，標竿學習絕對是一項具有實用價值的管理工具，而非只是在紙上談兵。以卓越的企業作為借鏡，循著前人成功的腳步，絕對是一帖事半功倍的良方。相對於另闢蹊徑，成功的機會絕對要大的多。貳、標竿學習的定義標竿學習的英文Benchmark/ Benchmarking原意為「固定對象的標記，諸如用石柱來說明高出海平面之高度，作為調查中的參考點」，有基準之意，其構想是尋找學習的對象，以他們既有成就為基準 ，透過合法管道學習，以「見賢思齊」的手段，達到改善自己經營體質之目的。換句話說，它是指一家公司可以就某一特定過程，將本身的績效與其他公司的績效相比較，然後學習其中績效最佳者的做法，以達到提升自己績效的目的。1985年美國生產力品質中心（American productivity Quality Center簡稱APQC）將標竿學習視為：「確認、分享和利用最佳實務改進業務的流程，經由分析其他一流的作法，將其最好的實務應用到自己的組織，以強化組織的業務」因此，標竿學習的對象，其表現或作法都是屬於一流的，可以作為學習的榜樣（吳清山、林天祐，2006）。綜上所述，標竿學習是一持續不斷的學習流程，透過分析其他組織的最佳實務，將其調整並應用至本身企業之中，以獲得組織在品質、作業程序與管理面的績效改善 。參、標竿學習的流程一、決定向標竿學習的標的執行標竿學習的第一步是確認要進行標竿學習的企業與需求，以及定義標竿學習的對象。當顧客需求與對象選定之後，可進一步確定在學習過程中所需投入的資源（如時間、金錢與人力）。二、組成標竿學習團隊選擇、訓練與管理一個標竿學習團隊是流程的第二步，並指派特定的角色與任務給團隊的成員。可利用一些專案管理的工具來確認團隊的成員都很清楚他們所負責的任務以及每一計畫階段的里程碑。三、選定標竿學習夥伴第三步則是確認標竿學習資訊的來源。來源可包括標竿學習對象的公司員工、顧問、分析師或是產業報告與競爭分析資料等。同時在此階段必須確認產業或組織間的最佳實務為何。四、蒐集及分析資訊在此階段中，有一些特定的資訊蒐集方法可利用，尤其特別需要一些擅長蒐集資訊的專業人士。透過與標竿學習對象的接觸，有系統的蒐集資訊並分析，分析的方式應符合要進行標竿學習的企業所要求，產生對具體行動的建議。五、採取改革行動此階段的目標是完成一份標竿學習報告，並且找出改善產品及流程的機會，同時確認後續展開行動的詳細步驟。肆、標竿學習的類型一、比較的標的（一）績效標竿績效標竿是績效衡量的比較，決定企業本身與其他企業比較之後，企業本身的績效水準有多高。（二）流程標竿流程標竿是關於所有可以用改進企業流程的執行方法與步驟。（三）策略標竿企業需要轉換策略時可利用策略標竿，來比較其他企業策略是如何形成的，以改善本身的策略規劃與設計。二、比較方式（一）內部標竿（Internal Benchmarking）大多數的多角化或是跨國性企業都會有數間分公司或是事業單位分佈在不同的地點。因此可能會有許多性質相似的企業功能在不同的單位中運作。內部標竿是在組織內部不同的單位或部門，尋找最佳作業流程的標竿學習對象。例如跨國公司可能在不同的地點從事相同的流程，此時可互相比較學習。此類的資訊最容易蒐集，且會帶來組織內部大量的資訊分享。內部性標竿管理的最大優點在於所需的資料和資訊易於取得，並且獲得的資訊不必經過費心的「翻譯」便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝（da