战略管理2008第45期1128.docVIP

. 【理念更新】 全球企业 苦掘竞争力：不同国家的企业，有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景是类似的。在全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢局势，创造高速成长神话…… （P2） 如何识别企业的核心能力：核心能力至少具有三个方面的涵义：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。(2)核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性…… （P4） 【实务操作】 全球著名品牌如何给产品命名：名字是信息和人脑之间的第一个接触点。在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。在国外，给产品命名已成为一个比较系统的庞大产业。随着工商业的发展，商品越来越多，而给产品命名变得更加困难，要设计制定一个新颖不重复的品牌名称已不是一件容易的事。并且随着其它边缘科学的发展，品牌命名已成为一门学科…… （P10） 【案例分析】 松下：“超制造业”突围：从巨亏到赢利，松下的秘诀是大胆扔掉曾经赖以成功的松下幸之助管理模式，松下已经开拓出一条清晰的路线图：即以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。实际上，在没有出现这条路线图之前的松下，曾经面临严重的危机。那么，这条可靠的路线图究竟是如何产生的？具体做法又是什么…… （P15） 【企业家风采】辨识危险领导的六大指标：当我们对企业领导与政府领袖论及天才变，他们最常提出的一个问题就是：我怎么得知自己已陷于失败的危险中？虽然世上并没有一套适用的早期预警信号，不过领导们可以定期询问自己几个相当有用的问题，以了解自己距离危机边缘究竟有多远…… （P19） 【理念更新】 全球企业 苦掘竞争力 只有脱胎换骨的“变身”，才能使企业凤凰涅磐。不同国家的企业，有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景是类似的，对于跨国企业来说，面对的问题有相似、有不同，因此产生各种解决问题的思维、办法。 在全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢局势，创造高速成长神话？ 谁能力挽狂澜？ 世界性企业的历史与成长，可分为两类：一是百年企业；二是超高速成长的企业。 如果用“量化”作为衡量企业的成功标准，就是能否入选500强。 但是“量化”的强势地位不同于优势地位。在500强每年有企业进出。 没有一家企业不经过阵痛，能够坚持的也未必能保持优势地位，而企业历史上的成与败，又往往与某一阶段的最高管理人休戚相关。 GAP在今年跌出500强，就直接与其CEO保罗·普莱斯勒（PaulPressler）不善经营有关；而雷曼兄弟公司的破产，根据CEO理查德·福尔德（RichardS.Fuld）的解释是虚假市场谣言、过时的市场规则，与监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”有关，但多数投资者并不相信这套“鬼话”。 实际上，企业和整个大背景一样，大退步是有时间表的，而在这个时间表中，作为企业决策者必须具备这样的能力：智慧、眼光、创新、思维、领导、魅力、文化素养，甚至身体素质，通过这些特质的发挥，使得企业家成为企业的领航员，分配企业的资源，进行经营管理。 处在当今变动剧烈的经济环境，对企业家与职业经理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度，也造成其稀少性。 “破立”要彻底 将日本企业与美国企业在新经济发展中的特征相比，日本企业，尤其是大企业，更像是一个封闭的独立王国。 这个“王国”遭遇过最大的经济逆境，是“失去的10年”。 而在“失去的10年”中活下来，并再度崛起的日本企业，过去最大的改革，就是对于他们曾经最骄傲的体制——员工管理模式“动刀”。 日本各企业的员工管理模式的变革，就是彻底打破年龄和工资之间的联系。 对顽固的员工管理模式的猛烈改革，对于所有日本企业的冲击具备里程碑意义。由于日本经济的特殊性，看似企业的改革，实际上导致日本社会保守的政治生态环境的重组。 日本企业破解“生死抉择”的办法，实际是嫁接美国模式，但并不照单全收，而是通过向本集团内部及关联企业中的中小企业派送人员、通过中介机构“出租”雇员、减少雇佣新职员等管理“悖论”来改革