战略胶片5-战略选择.docVIP

第五章 战略选择 5.1 基于市场的一般战略：“战略钟” 基于价格的战略(路径1，2) 附加值或差异化战略(路径4) 混合战略(路径3) 集中差异化(路径5) 失败的战略(路径6，7，8) 5.2 维持和实施一般战略 成本和价值链：内部效率(经验曲线)，供应关系，竞争对手的弱点 差异化与价值链中的联系：顾客的需求和价值取向，技术驱动与需求驱动，价值链上各环节的配合 通过价值链中的联系进行差异化：客户的转移成本的形成，上下游的共同开发，信息系统战略 一般战略面临的管理上的挑战 顾客的需求及其在市场中的价值 一般战略的哪条路径最适合于该组织 利用完全不同于竞争对手的活动组合满足顾客的需求 实现成本效率 保证组织的战略方向和方法与一般战略一致 5.3 战略发展可选的方向 5.3.1 退出 退出方案经常被忽视，虽然在许多种情况下从市场中全部或部分地退出是最明智的行为。有些例子说明了这一点。 5.3.2 巩固 增长型市场中的巩固：资金 成熟市场中的巩固：质量、营销、改善成本和生产能力 下降市场中的巩固：购买退出者的定单、压缩生产能力 从成熟市场向下降市场过渡期的巩固：收获战略、准备撤退 5.3.3 市场渗透 细分市场的渗透 成熟市场非常困难 5.3.4 产品开发 现有产品不能提供足够的机会：人无我有，人有我变，人变我转 产品生命周期 产品开发的两难局面：BCG分析 产品开发没有固定的成功模式 5.3.5 市场开发 冒险进入新市场的同时保持现有的产品的安全 进入新的细分市场 为产品开发新的用途 扩大到新的地区：出口 与产品开发密切相关 5.3.6 多样化(diversification) 1、相关多样化(related diversification) 可能的优势 举例/说明 控制供应 数量 质量 价格 控制市场 获得信息 削减成本 基础 专业技能 技术 分散风险 资源的利用 茶叶生产商拥有自己的茶场以保证持续供应 关键汽车零部件由公司自己生产 桌面打印设备会便宜些 英国鞋生产商拥有自己的零售分店保证分销 英国鞋生产商参与制造机器公司的活动以保证同步发展 联合钢铁厂在重新加热和运输方面节约了成本 会计公司转到税收咨询或公司发展等业务 精密仪器设备生产商进入有相同技术要求的另一市场 避免过分依赖某产品/市场，并总结有关经验 利用富裕的生产能力生产兼容产品 图5.4 相关多样化的一些原因 垂直整合(vertical integration) 后向整合(backward integration) 前向整合(forward integration) 水平整合(horizontal integration) 2、无关多样化(unrelated diversification) 可能的优势 举例/说明 需要利用富裕的现金或保证利润率 个人价值或有权人物的目标 挖掘未充分利用的资源 脱离现有业务 分散风险 排除某些部门或组织内的周期性影响 源于协同效益的利益 购买一个有税收亏损的企业 个人在本地或全国的形象是很大的推动力 农场主利用土地，地方机构利用塑料废品 通过无关多样化摆脱当前的夕阳业务 不把鸡蛋放在一个篮子里 玩具生产商为工业制做塑料模具 会计公司转到税收咨询或公司发展等业务 参看正文 图5.5 无关多样化的一些原因 5.4 战略发展可选的方法 5.4.1 内部开发(internal development) 核心技术 研发能力 成本考虑和长期利益 高新技术与小公司：大公司与小公司的差别；小公司创造性强：风险大/总损失小；大公司不愿意开发高风险的产品，宁愿收购有前途的有产品的小公司 新的倾向：以项目为中心的组织方式；虚拟企业 5.4.2 购并(merge and acquisition) 快速进入 强-强联合，双赢 财务利益 业务和能力互补 购并的风险之一：买得了厂子，买不到人心，微软购买莲花 购并的风险之二：摩擦 购并的风险之三：新的垄断 课堂思考：面对世界的兼并大潮，中国电信业如何行动？ 例5.1 90年代中期美国电信业购并浪潮 100年来美国工业经历了五次购并浪潮：1895~1904，1915~1930，1960~1970，1975~1992，1995~至今。而美国电信业的购并大致经历四个阶段：1904年贝尔专利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。 与前三次相比，在数量、规模和垄断程度上均创历史最高水平。主要特点： 力度大、规模大 方式新。自由组合，平等互利，交叉换股 国际化 垄断化 战略行动。迎接21世纪全球电信竞争作战 背景： 技术发展的驱动。数字化，“三网合一”，宽带多媒体化；技术发展的高度不确定性 市场竞争的结果 美国反垄断法的松动 图5.6 1996年以来世界信息产业购并大事记