工程计划综合管理规定.docVIP

PAGE PAGE 1 工程计划综合管理规定（初稿） 第一章总则 第一条为了规范和加强公司对内投资技术改造、基本建设项目的管理，落实项目各级责任人经济责任制，杜绝盲目决策，化解投资风险，降低投资成本，减少投资损失，实现项目投资回报最优化，提高建设工程施工项目管理水平，确保公司建设工程质量，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应社会主义市场经济发展的需要，结合公司现实情况，特制定本管理规定。 第二条本管理规定适用于宏达集团各分、子公司在现有设施、装置、生产工艺条件基础上进行的扩、改、新建项目工程（包括土、安）的决策的管理，实现投入产出最优化，公司内部建立统一的规范化、程序化、科学化、民主化的投资决策机制，重视项目前财务评价结论，以减少和避免投资决策失误，有效施工项目管理。 第三条本管理规定明确了项目批准后的组织实施，其内容包括：设计、概预算、计划、组织、指挥、协调、决算等，为确保项目建设高质量、高速度，低投资，正确处理宏观控制和微观放开的关系，做到控而不死，活而不乱；坚持质量、进度、投资并重的原则；坚持项项有预算，事事签合同（协议）的原则；坚持项目招标（议标）制和比价采购制；坚持实施质量、价格永远追溯制的建设工程管理的责任制，以增强各级管理人员的责任性；明确工程质量管理及验收的内容、程序等。 第二章单位工程开工申请 第四条按照科学管理、合理组织施工的原则，项目提出可以是自下而上，也可以是自上而下，项目提出必须是以项目建议书或可研报告形式提出，达到必备的开工准备条件。 第五条项目申报审批分报政府机关批准和公司内部批准两种。 1、向有关政府机关申报的项目 1)凡向有关政府机关申报的项目，必须在公司内部立项审批等程序完善后，由建设公司办公室统一协调服务及组织编制送报文件。 2)申报后的催批，以建设公司办公室外联部为主，凡需其他部门单位协助的，协办部门单位应积极配合。 3)对上级审批单位提出的问题，按其类别，由建设公司办公室组织协调相关部门受理，重大问题应及时请示总公司分管领导、总经理或董事长。 2、公司内部批准的项目，由建设公司办公室工程部负责协调服务及办理相关审批手续。 3、项目在审批时，要考虑该项目是否符合国家相关政策，是否符合国家安全、环保方面的有关法律、法规。 第六条施工单位准备开工时应向建设单位申报开工报告，建设单位派工地代表对开工条件进行考核，所有考核项目全部达到合格后经建设单位主管部门批准后交付项目经理执行。 第七条施工单位应按照协议书约定的开工日期开工。施工单位不能按时开工，必须在约定的开工日期前7天，以书面形式提出延期开工的理由和请求，经建设单位确认后，工期相应顺延。建设单位不同意延期或施工单位未在规定时间内提出延期开工请求，工期不予顺延。 第三章项目的实施管理 第八条项目的实施管理按工作流程分为：建立项目实施组织机构及确定项目责任人；项目设计及概预算；项目实施计划；签订项目责任书；组织实施管理；项目成本管理等环节。 第九条集团公司在实施项目工程时，本着决策权、管理权、实施权分立的原则，建立相应的组织机构。 1、公司项目领导组（决策层） 组长：总裁兼总经理 副组长：副总经理和高级专业技术管理人员 职责：负责工程项目全过程的决策领导。 2、领导组办公室（管理层） 项目管理遵循谁审批谁管理的原则，由建设办公室设专人管理，由分管工程部具体负责协调日常事务工作。 3、大项目、重大项目的实施要设立项目经理部，小、中项目的实施要设立项目组，由公司任命项目经理（项目负责人），全权负责项目的实施。项目经理部下设： 项目经理（项目负责人）1名 项目副经理1名 项目专业职能负责人：若干名 1、项目经理受公司项目领导组的直接领导，全权负责现场施工进度、质量、安全、技术、投资等管理工作；工程部（或项目经理部）可根据实际情况设置办公室、财务组、工程施工组、设备组、供应组、生产准备组等专业职能部门。 2、工程部（或项目经理部）接受公司分管部门的管理。由公司成立的独立项目经理部的机构、人员组成、工资、奖金发放、管理考核方案要报分管部门（建设公司办公室）审核、分管副总及总裁兼总经理批准后方可实施。 第十条各分、子公司及项目经理部在项目立项批准建设后，即可组织进行施工设计和委托分包施工队伍进行施工，按工程预结算管理规定编制设计概算或施工图预算，报建设公司办公室及监察审计部门单位审核后按工程进度通知财务部方可安排资金，开始实施。 第十一条项目实施计划 1、项目实施计划由各分、子公司及工程部（或项目经理部）根据公司业务部寻求签订的项目内容编制，计划的内容必须包括项目进度计划（网络计划）和资金使用计划。 2、项目进度计划和资金使用计划由各分子公司及工程部（或项目经理部）按月进行编制，项目的进度计划、资金计划均由建设公司办公室批准单位受理。资金