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设备修理安装事业部生产管理探讨论文 生产管理是一个有关生产的管理体系。生产管理由与生产有关的所有环节的管理组成。生产管理的目的是提高生产效率，提高产品质量，降低生产成本，杜绝安全事故发生，为财务货款回收创造条件，努力实现公司制定的生产经营指标和利润指标。 一，生产管理示意图 二，生产管理中各环节管理说明 1，提高生产效率，缩短维修周期，实现公司年经营目标 所谓效率，就是员工一天能干多少工作。企业的发展有个最重要的因素就是时间利用率，也就是效率。利用一天的时间干的工作越多，工作周期越短，企业发展就跟上市场发展步伐，立于不败之地；干的工作越少，工作周期越长，企业发展就脱离市场发展轨道，甚至会被市场淘汰。所以生产效率是影响企业发展的重要关键因素。本人经过半年时间对我们公司管理进行探讨，认为要提高生产效率，必须从直接或间接影响生产效率的因素抓起。管理好这些影响因素，提高生产效率并不是难事。本人认为我们应该抓好以下管理： 采购周期管理 所谓采购周期，就是从设备预检开始，到购买的材料全部到位这段时间。这段时间的长短直接影响设备修理周期的长短。本人平时观察发现，车间主修人员许多工作无法继续下去就是因为在等待材料的到位。比如最近修理的宝光陶瓷数控车床，因为一个零件未到位而搁置很长时间，最终拖延了修理周期；比如宝鸡钢管厂M7150电气部分改造，就因为电气材料购买周期长达一个月多，对电气改造进展工作影响很大；而最近M7140电气材料购买特别重视了购买周期，只花了八天时间材料全部到位，电工可提前进入控制柜安装。所以本人认为加强采购周期管理尤为重要。如何加强呢？本人认为可以从以下方面管理： 《1》缩短设备预检时间，设备预检是设备修理最重要环节之一，本人建议在设备预检时，应由机械电气技术员，主修人员，技师组成设备预检组，共同讨论，共同努力，确定零件尺寸，规格型号及数量。这样设备预检时间可缩短一半。本人在电气方面预检时，经常和杨师一起预检，一起讨论复杂问题的应对办法，一起确定电气元件的规格型号等，使设备预检时间大大缩短，材料清单最短时间内列出。 《2》缩短材料购买加工时间，本人始终认为，材料购买加工时间和材料价格同等重要，甚至时间比价格更重要。所以采购员在考虑价格因素同时，多考虑供货周期因素，并且与供应商多次强调供货周期，并适当对供应商施加这方面压力。跟紧供货进度。 《3》建议对采购员材料购买周期进行时间限制，并纳入绩效考核。（2）计划管理 所谓计划管理，就是对设备修理安装按工序进行时间计划。设备修理安装是一项工程，这个工程是由许多工序组成，并且各工序都有严格的先后要求。公司的设备修理任务书给定了修理周期，也就是说给我们画了一个大方框，如果我们只按大方框完成计划，员工在工作态度上难免先松懈后紧张，最终未按修理任务书完成任务。如果我们事先将任务书的修理周期按工序分成许多小周期，每个工序都有严格的时间限制，并让员工明白什么时间该完成什么任务，不能拖到第二天。也就是说我们将一个大方框分解成许多小方框，每天努力完成小方框，我想员工就不会出现先松懈后紧张之态度，也能按期甚至提前完成修理任务。计划管理有以下优点：1，督促员工按计划完成当天工作，不能向后拖延；2，管理人员可以依照事先制作好的计划表检查员工工作完成情况，并可以分析出哪个负责人在哪个工序上未按计划完成，拖延了多长时间等。根据分析结果可进行相应的培训教育等。如何实施计划管理呢？本人有以下建议： 《1》计划书的制作：计划书制作人员应由技术员，技师，主修，副主修等人员组成，由技术员起草成文。计划书必须在任务书规定周期内制作，并力求科学，规范，可行性强。计划书由时间，工序，工序完成时间段，负责人，跟进人，完成情况等组成。为了保证计划书的权威性，计划书制作好后应由负责人签名，跟进人签名，技师签名，总经理签名。特别说明的是由于我们公司临时工作安排，计划书主要规定的是完成某一工序的天数，而不是从某日到某日完成某一工序。 《2》计划书的使用：计划书必须张贴在办公室墙上，并由车间主任填写完成情况。车间主任每天早会安排工作时可按计划书安排，并力促按时完成工序工作；对在计划时间内未完成工作的员工进行批评，并督促限期完成工序工作；对按计划提前完成工作的员工进行鼓励表扬。公司领导可按计划书进行工作进度监督调查。 《3》计划书的巧用：由于工序严格的先后顺序，管理人员可根据计划书提前安排准备工作，比如某一工序从什么时候开始实施，实施过程中需要什么材料或工具等，可在某一工序开始之前进行一些工作安排，保证这一工序顺利进行。比如：大修的设备三天后出车间进入现场调试，我们可以提前安排车辆，提前安排住宿，提前安排工具，提前安排商务工作等。 考勤管理 考勤是所有企业管理中最基本最重要之管理方法！衡量一个企业管理是否合格