销售培训：第七讲 尾盘销售策略（下）.docVIP

销售培训：第七讲 尾盘销售策略（下） 第4操作环节：破解万科从“孔雀开屏”到“灵巧制导”的转变模式：　　核心要素A：转变背景透视　　99年是万科地产开发进一步扩张的一年，也是万科适应市场变化、调整项目选择，由一贯的高品位、高质量、高价位政策转为高品位、高质量、中低价位的市场定位的一年。这种扩张在年初曾受到投资者和基金经理的质疑：在市场有限的环境下，大量的扩张势必意味着库存；中低价位市场如何保障万科业已树立的品牌不受到损害。　　围绕这一战略，万科集团在下半年开展了一次名为“灵巧制导”的集团整体营销行动。其创意人依然是两年前提出“孔雀开屏”行动的王石董事长，而总指挥则是今年出任万科集团总经理的姚牧民。 　“展示自己”到“调整自己”?　“灵巧制导”是万科第二次集团营销行动，从营销一体化角度出发，对每一个项目进行研讨诊断，再制定产品改造、营销、包装、广告、销售策各。较之97年“孔雀开屏”行动，可以说又上了一个台阶。仅仅从行动向命名上，也不难看出这两次行劝存在差异：“孔雀开屏”行动的主旨是―一充分展示自身的优点，引导消费者，促进成交；“灵巧制导”行动的主旨是―一针对具体的问题和消费者的需求，调整产品及策略以适应消际者。?　　何谓“灵巧”？据说，美国轰炸南联就大量采用该种导弹，其特性是精确、命中率百分之百，我们不在此评说战争，但万科选其名称则在于强调万科本次行动的针对性和准确性。　　核心要素B：实施原因分析　　从“阿司匹林”到“对症下药”　　从实施“灵巧制导”行动的背景来看，主要有两方面的原因：一是内因，集团经营规模放大，需要更有力的销售手段；二是外因，房地产市场不断成熟，消费者不断成熟。　　从内因来看，99年集团的经营上了一个很大的台阶。集团开工面积、竣工面积、土地储备面积等各项数据均大幅提高，1999年万科集团正面临从质变到量变的重大飞跃，其经营规模与1997年的规模已不可同日而语。因此，万科需要开展一次集团整体营销活动，以提高集团整体销售速度和营销能力。　　从外因来看，消费者的不断成熟促进了房地产市场不断成熟。消费者变得越来越理性；而新入市的开发商层出不穷，市场竞争加剧。　　在“孔雀开屏”时代，房地产市场和消费者还不是很成熟，市场呈卖方市场状态，但好的物业加好的管理依然不多，拥有这两项就成为市场风向标，因此，万科的品牌加切合市场的营销推广手法，已使客户趋之若骛了。万科一度是拿着图纸卖房子的，项目在竣工前即告售罄。　　当时的“孔雀开屏”，主要依靠改造社区环境、装修示范单位和策略性降价“三板斧”，就将当时的库存消化所剩无几了。当时的“三板斧”，有点家刚刚改革开放时的“阿司匹林”，有所谓包治百病的效果，当然不容忽视的永远是产品和企业实力本身。　　到了“灵巧制导‘时代，房地产市场转入明显的买方市场，楼宇供应量、空置量居高不下，房价持续下跌。由于可选择的余地越来越大，暴富的机会越来越少，消费者普遍存在持币待购的必态。购房客户的成交周期越来越长，他们看过的示范单位恐怕比营销人员还多，而且是看了厅房，还要着墙角、门框、窗框；白天看了还要晚上再看，晴天看了还要再挑雨天看。难呐，卖一套房子！因此，我们更加容不得半点失误，我们更要用灵巧制导又准又狠地轰向每一个项目的每个瘤疾！ 　从“亡羊补牢”到“未雨绸缪”?　　“孔雀开屏”行动，目标全部是库存现房项目，可以说是“亡羊补牢”之策。好在“亡羊补牢，为时未晚”，“孔雀开屏”行动取得了很理想的效果。现在的“灵巧制导”行动，目标不权是现在眼前的库存，还包括将来会推出的项目，比如当时尚未开始公开发售的深圳“四季花城项目”、沈阳“东情苑”项目等等，这是“未雨绸缪”之策。这种超前的意识和行动，即可以说是万料很有“危机意识”，也可以说是形势所迫。? 　　核心要素C：周详的计划步骤　　但是“灵巧制导”时代，仅靠“三板斧”已经不能包打天下。因此，“灵巧制导” 有了更加周详的行动计划和实施步骤。　　首先，成立了专门的“灵巧制导行动小组”，由总部企划部牵头，姚牧民总经理挂帅，小组成员由各分公司富有经验的一线营销专业人员组成。然后“灵巧制导”行动按照制定好的具体步骤―一实施：　　第一阶段：由各地分公司提供如下资料：项目库存情况、当地料、广告发布原始资料、成交客户及未成交客户分析资料及主题和应对策略等等，还有由总部财务部提供的项目成本测算。　　第二阶段：“灵巧制导”行动小组赴各地对各项目进行实地考察以下内容：竞争对手情况、广告策略、楼书、现场销售技巧、卖场布置、示范单位等等。然后根据“专家会诊”的意见，向各分公司提供《项目营销建议书》。该《项目营销建议书》主要包括：市场定位（包括目标可户分析判断）、整体营销思路、卖点建议、价格策略建议、广告策略建议、现场接待技巧改进建议，销售大厅环境改进建