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考评结果与薪酬挂钩策略考评结果与 薪酬挂钩策略 HR管理专栏?管理方略53 ◎文?段波 目前不少企业都把绩效考评的结果与薪酬挂钩.不过,绩效考评结果与薪酬的挂钩是 极其敏感的,必须尽可能地做到科学,合理.如若挂钩不当,必会引发员工之间多种利益 冲突.这样一来,即使之前的绩效考评工作做得很好,到了这一步也会前功尽弃. 强迫排名制:它实际上导致了个体重于团队的企业文化,引发员工之间 不断相互倾轧,使得以绩效考评来提升团队整体绩效的初衷根本无法实现, 最终将导致部门和企业整体绩效不断下滑 绩效考评结果与薪酬的挂钩方式不外乎两种,一种是与工资挂钩,另一种是与奖金挂 钩.目前大多数企业通常的做法是:年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额, 然后进行绩效考评,对部门内或企业内同一职等的所有员工进行横向比较,根据绩效考评 结果的高低按正态分布规律将员工强制性地分成若干等级(一般是5个等级),根据员工等 级的高低来决定其工资的升降以及奖金的多少.绩效考评与薪酬的这种挂钩方式被称为强 迫排名制.强迫排名制挂钩方式看上去似乎很合理,通过它来奖优罚劣,去芜存菁,可树 立起追求更快,更高,更强的企业文化.可实际结果却是事与愿违,据笔者对一些企业的 调研,采用这种挂钩方式的企业大多深受其害.其原因就在于,在强迫排名制下,每个员 工都陷入了一个零和博弈的困境.与我同属一个职等的同事都是我的竞争对手,同事们的 绩效越高,他们得到加薪和奖金的机会就越多.相对地,我得到加薪和奖金的机会就越少. 因此,我同事的绩效越差,对我就越有利.于是,对于那些绩效相对较差的员工,当他发 现自己非常努力也难以超过甚至难以跟上那些优秀的同事时,就很可能会转而暗地里对同 事的工作进行拆台.至于那些绩效较好的员工,N,fl~可能因为顾忌同事会赶超自己而拒绝 同事与其分享成功经验和关键信息.所以,在设计和选择绩效考评与薪酬的挂钩方式时,管 理者必须站在每个员工的角度去考虑这样一个问题:在这种挂钩方式下,同事绩效的提高对 于我是利大于弊吗?如果答案是否定的,那么员工在工作中就不可能真正做到相互学习,配 合协作.强迫排名制致命的缺陷正在于此,它实际上导致了个体重于团队的企业文化,引 发员工之间不断相互倾轧,使得以绩效考评来提升团队整体绩效的初衷根本无法实现,最 终将导致部I’l~u企业整体绩效不断下滑. 笔者认为,绩效考评与薪酬合理的挂钩方式必须同时满足三个要求:第一,它必须使每 个员工的薪酬与其个人的绩效紧密相关;第二,它必须使每个员工的薪酬与其所在部门,企 业的整体绩效紧密相关;第三,它必须最大限度地保证,同事绩效的提高对于每个员工的薪 酬来说都是利大于弊的.第一个要求相对比较容易达到,第二个要求则较难满足,关键的 第三个要求则最难做到.就拿上述的强迫排名制来说,它满足第一个要求,但不满足第二 个要求,与第三个要求更是背道而驰.根据笔者为企业做咨询策划的经验,在种种绩效考 中国劳动2005/05 54 评与薪酬的挂钩方式中,能同时满足上 述三个条件且效果非常显着的有两种方 式:一种是与绩效工资挂钩的岗位指标 工资制;另一种是与绩效奖金挂钩的利 润分享制. 岗位指标工资制:每个员工的 岗位工资不再是旱涝保收的固定 收入,而是与其绩效的优劣紧密 相关.每个员工的绩效不再被迫 与他的同事作比较,而是与其自 身所在岗位的指标作比较 岗位指标工资制指的是,企业依据 每一个岗位的任务和职责确定出一系列 的岗位绩效指标,依据每个指标在该岗 位上的价值为每个指标赋予相应的权 重,然后根据每个指标在该岗位上的权 重把全部或部分岗位工资分解到每个指 标上.月底对该岗位上的员工就各项岗 位绩效指标进行考评,实现了哪一项指 标,该项指标被赋予的岗位工资额就成 为该员工实得的一项岗位工资数额;哪 一 项指标未能完成或者超额完成,则以 该项指标被赋予的岗位工资额为基数, 按其差额或超额的比例给予相应的扣减 或增发.最后,将该员工各项指标上实 得的工资数额加总,即得出该员工当月 应得的绩效工资总额.当然,每一个岗 位的岗位绩效指标的确定是很有讲究 的.在指标的定性选择上,我们将企业 的目标和责任层层分解到各个部门再到 各个岗位,就得到各个岗位的岗位任务 和岗位职责.依据各个岗位的岗位任务 和岗位职责,按照帕勒托定律,我们为 每个岗位确定出能决定岗位80%的绩效 的20%的关键绩效指标(KPI).在指标 的定量上,我们一方面要考虑岗位上现 有员工的平均水平,另一方面还要参照 社会上同行业员工的平均水平. 很明显,在岗位指标工资制之下, 每个员工的岗位工资不再是旱涝保收的 固定收入,而是与其绩效的优劣紧密相 关.另外,由上述的岗位绩效指标的确 定过程我们可以看出,岗位绩效指标的 完成和实现就构成了部门绩效指标