整合_融合后广电集团的变身之策.pdfVIP

实务探讨 ———媒体与节目研究 整合：融合后广电集团的变身之策 张建凤 （福建工程学院 福建 福州350018 ） 摘 要：三网融合后，各电视台均在寻求自身突围之 动影视购物平台，但一个月后每天销量始终在 100 单左右， 路，以适应数字时代的发展。本文从受众观念、广电自身实 每单平均额只有70 元，无论是交易量还是交易额都根本无 力、强大竞争对手等几方面分析融合时代广电集团发展困 法与互联网购物平台淘宝相比。广电集团要拓展自己的产业 境。进而以湖南广电、上海文广、凤凰卫视等主要电视集团为 链，在顾客消费观念的培养上，还有很长的一段路要走。 案例，从机制创新、质量提升、平台建设等四个方面总结它们 （二）来源于广电集团自身柔弱体质 竞争经验，最后从“整合”入手，整合应用创新，整合商业运作 这其一表现就是资金短缺。在未来3 年试点期间，围绕 流程，整合垂直产业链等方面对广电集团竞争策略进行构 广电集团所形成的有线网络公司，有望成为区域整合的主 想。 体。历史原因是有线网络本来投资就较低，平均不到电信投 关键词：三网整合 盈利模式 广电集团 资的1% 。而有线网络的数字化及下一代广播网，更需要强大 的资本做支撑。2009 年整个广电行业总收入为 1000 多亿 传媒业的盈利模式基本有两种，其一是广告支撑型，其 元，有60% 都来源于影视剧收入，众所周知影视剧属于烧钱 [2] 二是内容支撑型。对于我国传统的广电集团来说，广告是其 却不挣钱的行业，含金量不高 。 收入的主要来源。单一以广告为主要盈利点的模式，自广电 其二表现是整个广电机构大而散。因为历史原因，各广 集团产业化伊始，深深困扰着业内人士及其关注者。2010 年 电集团遍布全国，区域分治，政府主导的试点方向与模式难 年初，三网融合政策正式出台，更是将盈利模式更新的问题 以保证与整个广电行业的发展方向相一致。广电集团下一步 推上风口浪尖。在旧环境下广电集团盈利模式未能突破、融 的统一运营变得更加遥不可期，有线网络难以规模化，试点 合后困境新呈的时期，各个广电集团使出浑身解数，期待在 经验无论是技术、业务还是营销手段复制困难。 新一场争斗中有所斩获。其中上海文广集团、湖南电广集团 其三表现是管理上“慢半拍”。广电集团提“事业性质，企 等，走在新的盈利模式探索前列，它们的探寻，值得我们了解 业经营”不久，广电日常管理实施行政式的指挥和运行模式， 与学习。 缺乏熟悉网络运营和市场营销相关专业人才，在网络增值领 一、融合后广电集团发展的困境 域中尚处地初步摸索时期；同时，内容上，广电集团同质性内 无容置疑，三网融合政策出台是利国利民的好事，对于 容过多，没有多少能粘住受众的节目。不是没贵的东西，而是 广电集团来说也有利于其持续增长。然而广电集团面对无限 没值的东西。 机会的同时，却也面临重重困境。 （三）来源于强大的竞争对手 （一）来源于新媒体的分流和受众消费观念改变 广电集团网络竞争对手通信运营商，中国联通、中国移 消费观念是消费观念是消费者的消费价值观，它是消费 动及中国电信等，均为上市公司，早已建立起现代化的企业 [1] 群体对消费对象整体化的价值取向或评价 。包括消费者主 管理体制，在营销、市场推广、品牌粘性、内容设置等方面，都 体在进行或准备进行消费活动时对消费对象、消费行为方 有较成熟的运作机制，资金实力如前文所述，相比广电集团 式、消费过程、消费趋势的总体认识等。个性化、