XX公司管理诊断报告（ 159页）.ppt

2003摩比天线(深圳)-PREZ02 ＸＸＸＸ管理诊断报告 重要说明 项目进程 第一阶段工作成果 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司管理诊断报告》 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司问卷调查报告》 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司组织结构及管理流程设计报告》 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司职务说明书汇编》 战略诊断 自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势 但是，对比ＸＸＸＸ企业取得成功的主要关键因素，ＸＸＸＸ现有的资源和能力还存在较大差距 尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比 高速成长的ＸＸＸＸ市场给公司发展带来了新的机遇和威胁 员工对ＸＸＸＸ行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持相对保守的态度 员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大 战略诊断 从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，是支持企业增长的首要因素 公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导 战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势 在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据 战略目标的不明确使得公司和各部门在发展上存在短期行为，注重短期的财务指标 公司的管理也缺乏连续性和稳定性，核心能力难以得到持续的培植和提升，无法保证可持续发展 目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，“做强”与“做大”的关系尚未明晰 其根源在于股东、政府等利益相关者对企业的期望没有达成共识 现阶段我们需要在“做强”上狠下功夫，在“做强”的基础上谋求进一步“做大” 建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、稳定发展的关键 企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整合，才能实现成功转型 组织结构诊断 组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排 公司目前处于组织成长期的“督导”阶段 与组织的发展阶段相适应，公司的组织结构应该是集中的、功能性的 市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强 财务中心组织结构、岗位设置及现存问题 行政中心组织结构、岗位设置及现存问题 营销中心组织结构、岗位设置及现存问题 生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存问题 组织结构诊断 目前，高层管理者中存在着一些问题……很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心 缺少了核心高层管理团队也就缺少了凝聚力，个人的最优无法保证整体最优 越级汇报和多头指挥是其重要表现 多头指挥和越级管理造成指挥系统低效 部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生 职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度 职能部门的工作效率较低，严重影响了业务单位工作的开展 职能部门的现有人员素质、能力与岗位职责不匹配 员工对上级负责而不是对流程和结果负责 经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在人浮于事的现象 横向沟通不畅的问题在公司较为突出 部门对口人员协调不力，信息传递慢，对运营效率造成损害 根据以上分析，我们认为公司目前面临的主要问题是——管理执行力偏弱 管理执行力是公司管理运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现，必须予以重视和强化 企业管理执行力弱的原因总体上讲，是形成的过程中缺乏保障系统，另外背后还有三类深层次的原因 公司目前虽然也有很多制度，但制度形成过程不系统 制度的推行缺乏管理者的支持与合适的评价、激励机制 制度执行不严也表明ＸＸＸＸ公司规章制度的执行方法有待改进 制度执行缺乏监督检查机制 制度没有得到及时的更新完善 缺少制度管理、规范管理的文化基础，员工缺乏制度意识和责任感 高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足 指挥链存在越级现象导致指令信息传递不畅 运作管理诊断 公司近两年开发出了一些新产品，对提升公司效益起到了一定的作用，但也存在不足之处 信息来源渠道不畅，新产品开发缺乏思路 在研发和销售之间缺少应有的协调 项目小组计划组织体系不健全，产品开发工作难以顺利开展 利益共享机制没有建立，导致生产部门、营销部门对研发的新产品试制和销售工作难以有效支持 新产品开发成功和失败的因素 问卷调查表明，公司绝大多数员工认为采购制度执行的一般，采购价格偏高和质量差是最突出的问题 采购业务流程不规范，存在一些不必要控制环节同时又缺少关键环节 在供应商管理方面，没有系统的供应商评价和选择程序 采购计划编制不规范、采购实施审批环节多和部门间缺乏协作是导致采购不及时的关键因素 采购基础工作不扎实影响了采购工作的效率 生产部缺乏应有的权威地位，协调能力较弱，不利于