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涅盘：“大户”的成长 凤凰涅盘，浴火重生。只有在产品研发、渠道组合、流程再造、薪酬、考核机制等方面进行彻底变革，才能实现从工商户到现代企业的跨越。 涅盘：“大户”的成长 文/曾品红 朱 浪 4月15日，洪帆返回东莞。他从侧面了解到，公司商超、夜场呈现起色，但暴露出若干问题。在查阅了天雄公司近2个月的销售和费用报表后，他和王志等进行了一次交流。 时间：4月18日上午 地点：天雄公司总经理办公室 “老洪，看过报表有什么想法?”王志略显憔悴。 “调整后的商超和夜场渠道从营销模式、终端陈列和生动化、品牌落地到掌控力和执行力等指标都有所上升，正在朝良性方向发展。不足的是销量下滑的趋势并未完全扭转，特别是ＫＡ卖场销量下滑比较明显。” 洪帆知道，2009年对王志是很困难的，他既希望引进外力，一举实现管理、流程、营销体系的转型和改造，又担心原有模式打破后，伤筋动骨会影响销量和利润，有点首鼠两端，进退为难。 肖竞提出自己的困惑：“洪老师，公司当务之急需解决两大问题，一是市场费用压缩以后，销售部门抱怨没钱做市场；二是仙果庄园在商超提价以后，缺乏30元以下的低价产品，商超部强烈要求开发一款低价产品冲量，而分销部则抱怨商超的低价致使经销商都不愿意经销，该怎样处理？” “第一是钱不够的问题，第二是怎样冲销量的问题。”洪帆点头，“就事论事只能头疼医头，脚疼医脚。如果不从系统上改进，单纯依靠多投入或者做特价，无异于饮鸩止渴。只有从产品研发、渠道组合、流程再造、薪酬、考核机制等方面综合治理，才能药到病除。” “长痛不如短痛，看来没有刮骨疗伤的勇气，天雄很难迈过这道坎。你有什么具体设想？”王志看来终于痛下决心。 “建议公司成立一个转型领导小组，由总经理牵头，各职能部门参与，全员参与才可能扭转乾坤。”洪帆说得很坚决。 王志吩咐肖竞：“马上安排，天雄转型领导小组尽快成立。” 时间：4月24日上午 地点：天雄公司会议室 由王志担纲组长，肖竞、洪帆配合，部门经理、主管为组员的天雄转型领导小组很快成立，24日召开第一次会议，洪帆阐述公司转型的总体思路和方向。 “战略清晰化，管理精细化，职能科学化，流程规范化，团队专业化。” 洪帆说得很明确，“五化是公司转型奋斗的具体目标，天雄的终极目标是：不断自我突破，化蝶为蛹，实现公司由工商户向现代企业的伟大跨越，真正打造百年天雄。” 王志颔首表示赞同。 市场部经理杨南：“天雄成立10年，从产品代理商发展到如今的品牌运营商，并打造进口红酒自有品牌仙国庄园，这不是公司战略吗？” 洪帆微微一笑：“这是公司短期目标。战略，是企业在一定时间内，根据自身资源和市场环境确定的长远奋斗目标。要想成为百年企业，必须要从以前的依赖厂家支持、代理畅销产品、买店、包场、促销等战术层面向战略、流程、管理、市场规划层面转变。只有对自身目标定位清晰，才不至于迷失方向，否则只能是什么赚钱做什么，缺乏核心竞争力的机会型企业。” “天雄应该朝专业化方向发展。根据公司的资源匹配情况和酒类行业发展趋势，天雄定位为广东、甚至华南最有影响的专业进口红酒品牌运营商较为恰当，通过打造仙果庄园等一系列进口红酒品牌，成为中国专业进口红酒市场的引领者。”洪帆娓娓而谈。 “洪老师，业务员只关心每个月能拿多少提成，公司战略和他有什么相干？”商超部经理姚彬问题尖刻。 “这个问题提得好！”洪帆向姚彬投去赞许的目光，“公司战略，必须让每个员工都清晰，并且与自身职业规划和利益挂钩，否则就只能成为老板的战略、纸上的战略、不能落地的战略。华为等知名企业执行的员工持股和红利制度，使员工不再定位为打工者，而是企业的合作伙伴和主人，我相信，天雄也会有这一天。” 王志带头鼓掌。 时间：4月25日晚11点 地点：东莞宏远大酒店某KTV包房 王志、洪帆、肖竞、杨南、姚彬等一班人已经干掉4支仙果庄园，都有了几分醉意。 “老洪，关于公司战略定位的见解，让我反思很多。”王志脸色微红，“你的‘五化’中管理精细化还好理解，职能科学化我不太明白。公司现在销售部、市场部、物流部等配套齐全，也不缺什么部门啊。” 洪帆问肖竞：“市场部主要负责哪些工作？” “市场部的工作一是媒体沟通、广告核价、发布；二是公司广告宣传品的设计和制作；三是对业务系统的市场监察。” “就是说市场部基本是广告部和设计部？”洪帆问。 “再就是参加一些活动、会展的联系和布置等。”肖竞回答。 “那市场部是否掌握相应的市场费用和资源？比如说开展年度主题促销活动、品牌推广活动的资源和费用。” 肖竞略显踌躇：“除开直接掌握广告费用，市场部负责公司品牌的打造，策略的制定、市场规划和推广，按理应该掌握相关的市场费用。但公司实行收支两条线，销售系统是挣钱的，市场部是花钱的，让销售经理花钱做短期无销量的品牌推广，他们打死也不愿意。市场部也提供了不少促销方案，但是没有费