顺丰案例物流成本管理.docVIP

顺丰案例-物流成本管理 4727273 20 101744 6 160 34.96313 148 37.79797 12 466.175 20 111882 7 170 35.29176 157 38.21401 13 461.5076923 20 119992 8 177 33.11893 165 35.52758 12 488.5041667 20 117241 9 180 39.53583 169 42.10917 11 646.95 20 142329 10 181 41.45691 167 44.93234 14 535.9785714 20 150074 11 187 36.35561 174 39.07184 13 522.9615385 20 135970 12 187 42.55294 173 45.99653 14 568.3857143 20 159148 在实施移动仓库策略的过程中，无论是月收件量还是人均效能都出现了一些波动，这两项指标之间似乎有着必然的关联。小古又火速召集各点部的负责人进行分析。调查分析后发现，移动仓库切实有效地节省了单个收派员往返于客户与点部之间的交叉重复时间，使收派员能够有更多的时间接触客户，提升服务水平，但同时随着客户数量的不断增加，在逾限系统“收1派2”的限制条件下，每个收派员在其客户群间的响应速度却呈明显的递减趋势。难道35件/人/天是一个极限值吗？ 小古苦苦思索了近一个月，然后提出了一个他称为“合作小分队”的ABCD组合派工策略，并上报总部审批。合作小分队就是在特定的区域内（即实施移动仓库的区域），所有收派员在具备常规操作条件的前提下，共享该区域客户信息，收、派、保管各工种重新进行分工，或收、派分离，或收、派合一，收入也重新进行二次公开、公平、公正的分配的一种工作方式。 在等候总部审批的日子里，小古密切关注着整个分部员工的各项考核指标，发现员工流失率紧随人均效能变动，8月人均效能最低，员工流失量也达到最高，见表4-2。 表-2 2009年在岗员工增减变动情况 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 分部人员 151 154 157 155 156 160 170 177 180 181 187 187 补充人员 5 1 2 2 1 3 11 8 5 3 8 5 流失人员 2 2 5 5 1 2 2 7 3 3 2 3 由于业务量大小、客户需求稳定性以及客户密度的不同，ZGC分部每个片区的配置最少是2人，最多达15人将这些按收、派进行简单分工的方式被称为“A、B班制”。ABCD组合分为A、B、C、D四个组，A组负责收件，B组负责派件，C组负责特殊需求的快速响应，D组做专线收派或作为机动。16个片区推行此模式后4个月的业务量增长见表-3。表-3 采用ABCD业务量增长 片区名称 收件占比 收件指标 增长率 9月 10月 11月 12月 HL1 7.05% 4015 4099 4398 4818 2.10% HL2 KM1 7.59% 4318 4413 4734 5187 2.21% KM2 ZC1 5.20% 2877 3024 3244 3554 5.10% ZC2 ZF 3.20% 1782 1861 1996 2187 4.41% DH 5.50% 3052 3198 3431 3759 4.78% E-WORLD 2.95% 1648 1715 1840 2016 4.08% DH 5.50% 3052 3198 3431 3759 4.78% ZHY 3.40% 1900 1977 2121 2324 4.05% KC 2.14% 1177 1244 1335 1463 5.72% HJ 3.40% 1855 1977 2121 2324 6.57% XQD 2.50% 1300 1454 1559 1709 11.82% CYTD 2.10% 1148 1221 1310 1435 6.36% DH1 2.48% 1359 1442 1547 1695 6.11% 至12月，ZGC 分部的月收件量达到159148件，总人均效能达到42.55294件/人/天，远远高于年初的26.02715件/人/天。实践证明ABCD组合派工不仅提高人均效能，更加快了响应客户需求的速度，也是分部管理的细化和延伸，将系统运作分解至离客户最近处进行模块化管理，同时各模块之间有效无缝衔接和补充，机动灵活，达到1加1大于2的效果。 2010年初，为了满足收件量的出港要求，分部租赁了新的办公场所，将