基于施工企业项目经理的薪酬管理设计研究.docVIP

精品论文 参考文献 基于施工企业项目经理的薪酬管理设计研究 （安徽远博建设工程有限公司） 　　【摘 要】本文根据建筑项目管理理论与实践经验，建筑类企业项目经理的人力资本投入与效用时滞性特点，在项目经理长期弹性薪酬中加入股票期权激励计划，这样可以达到优化薪酬结构，将项目经理个人利益同项目所有者的长期利益联系起来，避免项目经理决策行为的短期化倾向和道德风险发生的结果。 　　【关键词】建筑公司；项目管理；施工企业；薪酬设计 　　一、项目经理薪酬设计原则 　　（一）项目经理的薪酬与其自身的人力资本价值关联 　　一个项目建设质量的高低、周期的长短、费用的多少，以及项目建成投产后的绩效与项目经理的人力资本投入和效用发挥的程度具有很强的正相关，而通过前面的分析我们知道，薪酬的水平和结构又反过来决定项目经理人力资本的“关闭”程度。 　　（二）项目经理的薪酬与绩效挂钩 　　要使项目所有者与项目经理二者利益兼顾，最优的项目经理薪酬设计，应该是把项目经理的薪酬与因其在项目管理中所做决策产生的短期和长期绩效挂钩，使其获得的薪酬水平取决于他的项目管理成果，这是设计项目经理薪酬方案应遵循的主要原则之一。这一原则也是兼顾项目所有者与项目经理利益的原则。因为遵循这一原则，项目所有者与项目经理的收入都会随经营成果的好坏同方向浮动。 　　（三）效率优先、兼顾公平 　　项目经理薪酬设计的主要目的是激励项目经理高效率地工作。给予项目经理较高的报酬，换取他们高效率地工作，从而带动整个项目建设的正常高效进行，对项目所有者来说是值得的。但是，由于项目建设离不开广大员工的积极性，如果项目经理与普通员工报酬差距过大，会挫伤员工的积极性，所以还要考虑项目经理和普通员工收入差距要公平合理。 　　（四）固定收入与风险收入相结合，以风险收入为主 　　项目经理是风险事业，项目建设成功了项目经理理应获得较高收入，没有达到目标或失败了其收入则应相应减少。考虑到项目经理要维持家人和自己的生存，同时考虑到项目管理中的不确定因素，如果将项目经理薪酬完全与其绩效挂钩，就会使他承担过大的风险。因此，可以把项目经理薪酬分成两部分：①固定收入，其数额以能够维持其个人家庭生活为宜，起保险作用。②风险收入，完全与项目绩效挂钩，如果项目建设质量高、周期短、费用低、运行情况良好则可以大大超过其固定收入部分，如果项目管理的差则少得或不得，使其与项目所有者一起承担项目投资建设的风险。 　　（五）固定薪酬与弹性薪酬相结合，弹性收入占重要份额 　　因为项目经理在项目管理中所做的决策会产生的短期和长期绩效，所以在项目经理的薪酬设计中增加弹性薪酬的比重，可以满足项目经理剩余索取的希望值。通过长期弹性薪酬建立起项目经理的人力资本付出补偿机制，使项目经理和项目所有者始终保持利益分配上的最大一致。 　　（六）直接确定与间接确定相结合，以间接确定为主 　　对项目经理薪酬固定收入部分的数量，由委托人与应聘项目经理通过博弈协商的方式直接确定。而对与绩效挂钩的风险收入部分的数量，以及与因项目经理在项目管理中所做的决策产生的短期和长期绩效挂钩的弹性薪酬部分的数量，则应交由市场竞争间接确定，也就是由项目经理通过市场竞争去博取。项目经理激励性薪酬的确定，应采取让项目经理占有剩余的方式。让项目经理占有剩余而责成他对项目管理的水平质量负全责，是现代激励理论中一个重要原则，它是一种终极激励手段。 　　然而，对国有大中型建设项目来讲，由于项目建设的公有性质，只适宜采用分成制的激励方式，即让项目经理占有部分剩余的激励方式。所谓分成制，就是项目所有者与项目经理按一定的百分比分享项目建设和投产运营的剩余利润。分成制要发挥有效的激励作用，关键在于分成比例的确定要合理。至少要使项目经理的付出与薪酬比其他任何人与项目建设和投产运营后产生的剩余价值的波动更为相关。即他从项目建设剩余利益的增加中获得的收入比任何其他人都多，从项目建设剩余利益的减少中所受的损失比任何其他人都大。这样他就会比任何其他人都更关心项目建设的工程质量、进度、成本控制、新技术运用对项目建成投产运营后利润增长的影响，从而真正对项目管理负起全面责任，全力发挥其人力资本的投入和效用，避免其人力资本“贬损”和部分“关闭”。 　　二、项目经理薪酬激励结构设计 　　项目经理薪酬激励机制的实质是设计有效的薪酬激励契约，协调项目所有者与项目经理之间的委托——代理关系，实现双方各自利益的最大化。从上一节的模型分析中可以知道，委托人在很多情况下是无法观察代理人行为的，如人力资本努力程度的大小，机会主义行为的有无，以及条件、能力、风险态度等。代理人可能利用自己的信息优势，通过降低努力水平或其它机会主义行为来达到自我效用的最大满足，甚至不惜损害委托人的利益。其原因就在于非对称信息与不确定性的同时存在。假如信息是完全