全球著名阿尔迪折扣店运作流程.doc

“如果今天我回顾我们公司的历史，我可以肯定地说，在发展的初期——也就是在1948年到1949年，我们被迫把经营门类控制在一个小的范围内。当时我们就准备继续开分店。由于资金有限，我们必须非常节约地花每一分钱。我们相信我们的经营范围将来一定会拓展的。我们希望自己的那些分店能像普通的零售店一样，包含丰富的生活用品门类。 但是我们最后并没有这样做，因为我们认识到，经营有限的品种也可以把生意做得红火。与其他公司相比，我们的额外开支很低，而这主要归功于我们比较窄的经营范围。 ……从1950年开始，我们在遵循较少经营门类这一原则的同时，一直遵循着低价原则。在这愿排长龙等候。 关于我们的经营范围，我想再详细解释一下。我们经营大约250—180种商品，时常检查并有意识地保持着小规模的经营范围。我们尽可能不卖平行商品，即同一种商品只有一个选择。 ……在选择经营范围的问题上，我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是： 1．营业额的增长速度 2．商品的销售速度。 比如说，考虑到销售速度，我们不卖散装的果粒果酱，不卖水果、蔬菜，不卖咸鲱鱼；考虑到营业额的增长速度，我们不卖水果罐头和瓶装蔬菜，也不卖诸如色拉昔、鲱鱼卷和鲱鱼沙拉这样的精美食品，经营范围仅限于便于快速包装的消费品。对于荚果类食品，我们每个种类也只提供一种选择，只有一种豆角，一种扁豆，也只有一种大米。 包装的荚果我们也不卖，因为包装成本会使商品价格变高，不符合我们的低价原则。我们确法，如果预先包装好商品的话，价格会上涨很多，涨幅高于我们总的人力成本，所以我们不会事先对商品做任何包装，所有商品都是在出售时称重。举下列商品为例： 一种白糖 四种瓶装果粒果酱 五种面条，以同一价格出售 五种不同的香皂 五种洗衣皂 鞋油我们只卖艾尔达牌，牙膏只卖布兰达克斯牌，听装地板蜡只卖希格拉牌。我们总是只卖同类商品之中最好的品牌。而需要精确计算的商品，如油、动物油脂等，也只卖一种。我们放弃提高我们柱算成本的多样选择。 在出售商品时，由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。 顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。 ……当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。 经营者们一般都比较倾向于维持不变的价格。哪怕他们进货的价格变低了，也不改变销售价格。这样可不好， 因为我们的目的是要顾客坚信：再也没有比我们这里更便宜的价格了。这一点，我觉得我们做到了，顾客看了什么都会买。 接下来我想说的是、我们的公司差不多只以低价格为指挥棒，别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑，毫无争议的。核算的时候，我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖，在低价的前提下，我们的价格最高可以标到多少。” 我们的原则是：与其太多，不如少些。其中的多和少指的是资金、人员和空间。 一．要尽力做到简单 公司的一切都是两个字“简单” 简 单 企业目标，顾客至上 组织，分权管理，管理体系 经营原则，工作原则 “繁杂的规则使得公司瘫痪，过度的规划是最为常见的导致公司垮台的原因。” 什么是繁杂? ．企业内部元素越多，体系越繁杂； ．企业内部元素间的关系越多，体系越繁杂； ．企业内部元素间的各种关系越多，体系越繁杂 简化就是放弃与选择 简化就是：在不改变其实质和根本的前提下，尽可能丢掉那些不需要的东西，直到实在丢无可丢为止。 简单是高效的关键所在，从长期来看，思维方式简单明了的人总是要比什么信息都不放过的人强，简单能使实力变得强大。 复杂当道，简单甚少 复杂当道 一个大型跨国公司的经理们抱怨公司里的结构关系越来越复杂，而复杂的关系阻碍了事业的发展。他们举了具体的例子： ·行政事务的负荷。本来应该是使现有的程序合理化，结果总是不断有新的规程出现； .和顾客的合同拟定程序被严重肢解，因为其中有太多的主管部门，并且没有人敢于对复杂的程序作出一些改变。出于恐惧，大家都墨守成规，所有的一切都被死死地控制着； ．个体的责任感越来越少； .有一种信息病。到处都充满了协调者互协调，直到死去； ．即使是地区经理，在其管辖的区域内也没有决定权，只有公司总部高层才有决定权。 阿尔迪与它的员工之间建立了一个相互信任的关系，信任使很多问题不再那么复杂。员工和经理有着明确界定的职权范围。分店经理了解他所负责的地区情况．在人事等方面也有相应的权力。 以一个约包含700种商品的统计为准。这个统计每季度进行一次。也可以每周进行一次，但这样就会使700