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功劳胜于苦劳 一、功劳胜于苦劳，业绩胜于资历 世界上最优秀的企业，往往都希望聘用最优秀的人才。什么样的人，才算是优秀人才？如果你深入了解那些成功企业的选人、用人、留人和育人标准，你就会发现那些一直在世界领跑的标杆型企业，奉行的选人、用人、留人和育人的标准，在本质上都是：功劳胜于苦劳，业绩胜于资历。GE前CEO杰克·韦尔奇一直奉行这样的理论：不断地裁掉绩效最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20％的明星员工(“A”类)，70％的活力员工(“B”类)以及10％的落后员工(“C”类)。A·盖茨最支持这种观点。“能者上，浑水摸鱼者走人。”是微软的基本用人原则。微软是一个完全以成功为导向的公司，用“处处以成败论英雄”的方式自动选择和淘汰员工。为使企业保持绝对的竞争力，并使员工保持一定的竞争压力，微软采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并将绩效差的5％的员工淘汰出去。微软从不以论资排辈的方式去决定员工的职位及薪水，员工的提拔升迁取决于员工的功劳。戴尔公司为什么能用15年时间，就进入了世界500强？并且在个人计算机销售量上连续几年都是全球原因就是，戴尔的目标是必须三倍于市场平均增长率。如果不能达到这个目标，负责人就拿不到奖金，甚至有可能被认为是过失。例如，2001年，戴尔的外设事业部的销量增长了16％，比其他公司的增幅都大，但是这个事业部的总经理格罗夫却被降职了！GE、微软、戴尔这些世界杰出企业也许离我们有些遥远，有人可能会说他们的标准不一定适合中国国情。果真如此吗？那么让我们看看中国目前最优秀的企业，又是如何选人、用人、留人和育人的。海尔的选才标准是“赛马不相马”。在海尔，命运绝对操控在自己的手中，任何员工都有可能凭借自己的出色业绩脱颖而出，成为“千里马”。海尔集团四个副总裁都是从农村考上大学，人厂后凭借踏踏实实的工作和一连串的突出业绩，从基层一步步干上来的。以令人信服的业绩，获得企业的重用，这样的例子在海尔不胜枚举。华为的价值标准是“只以成败论英雄”。在华为，只要你有实力，有业绩，你就能获得回报，你的业绩越来越出色，回报就越丰厚。华为公司干部能上能下是出了名的，在华为，同时进公司的员工，有的成总监了，有的还是普通员工，有的年薪上百万了，有的还只有十来万。能成为华为员工的，都不是省油的灯，为什么收入和职位差别会这么大呢？原因只有一个：业绩不一样，贡献有大小！ 蒙牛的牛根生倡导“一两智慧胜过十吨辛苦”。他说，人行动的基本模式分为两种，一种是“四肢先行式”，一种是“大脑先行式”。两种模式导致的结果大不一样。前者“有勇无谋”，做了10件事，可能有6件有毛病，既浪费资源，又付出了巨大的机会成本；后者“谋定而动”，也许只做了8件事，却有6件做成了，既节约了资源，又比前者多做成2件事。直接去举一千斤的人，是笨蛋，是苦劳；四两拨千斤的人，才聪明，有功劳。 世界上绝大多数优秀的公司，在出现亏损的时候，第一件事情就是裁员。难道那些优秀公司的领导者不知道公司亏损会有各种原因吗？难道他们不知道裁员以后还要再招聘，也许下次招的人还不如这次裁掉的人好？但是，他们坚决地裁员，目的就是向公司的所有员工发出这样一个鲜明的信号：作为公司只有一个目标——公司必须要赚钱，而要赚钱，首先就要把所有不符合标准的人淘汰，把所有业绩很差的人裁掉。 邓小平同志曾提出过举世闻名的“猫论”：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。”这句话告诉我们，在评价一个人的成绩时，业绩胜于雄辩，功劳胜于苦劳。尤其是在企业经营和个人发展上，这句话可谓金玉良言。须知，没有业绩，企业就无法生存；没有功劳，个人就难受重用。这是由竞争激烈甚至残酷的市场规律决定的。市场是无情的。如果没有可持续的业绩世界上任何一家企业都有可能关门大吉，哪怕它是微软、GE、IBM、海尔、华为、联想职场是残酷的。如果不能在其位谋其政创功劳出成果世界上任何一个人都有可能下岗，哪怕他是杰克·韦尔奇、卡莉·费奥利娜、艾柯卡、吴士宏、李开复、唐骏1993年，正值IBM亏损惨重、即将分崩离析之际，郭士纳出任了IBM董事长兼CEO甫一上任，郭士纳扭亏为盈的第一项措施就是裁员。至少有35000名员工被辞退。然而，IBM公司之前一直都奉行“不解雇政策”，公司的创始人托马斯·沃森更是把它作为IBM企业文化的主要支柱，因为它可以让每个员工都觉得公司安全可靠。为什么郭士纳要公然废掉“不解雇政策”，执意进行大裁员呢？在一份备忘录中，他说出了自己的肺腑之言：“在你们（被裁员工）当中，有不少人已经为公司效忠了很多年，到头来反而被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，这些当然都会让你们伤心愤怒。我知道这对大家很残忍，我也能深切地感受到大家的痛苦，但大家都必须明白，此举势在必行。”裁员行动结