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企业发展与员工心理 　　A公司是一家生产热轧带钢的企业，公司成立于1995年，筹建期人员规模不足五十人，核心技术人员约十人，主要集中于轧钢工艺、电气、机械等方面，且均为在该行业较有影响的人员。因属于加工制造业，公司投资大、周期长，筹建及试生产期技术人员待遇及工作环境都较差，但是，这时期员工的贡献热情是让人叹服的，这也是当时该企业不到两年便顺利投产，赶上市场，并将多项新工艺及节能措施首次在同行业采用的重要原因。 　　从97年开始，A公司生产与销售一路攀升，到2000年，公司经营趋于鼎盛时期，令同行业无法企及，特别是新型的合金带钢产品迅速占领了市场，为企业获得了更大的赢利空间。不幸的是，2000年7月，一位工艺工程师的“跳槽”，彻底暴露了近几年来隐藏的人力资源管理的问题，在企业快速发展的同时，员工的积极性却在“萎缩”，从核心技术人员到普通员工对企业呈现了更多的不满，有对企业给予回报的责难、有对自身发展的担忧，员工的向心力与凝聚力在消退。 　　企业管理者不得不“转向”在员工激劢方面作了些“大动作”，如推行期权计划、加大核心人才的福利与报酬投入，但收效甚微。到2001年，当初筹建期的核心技术人员留下仅两人，不计算普通员工，技术、经营人才流失率达30%以上。 　　或许有人将这“归罪”于A公司的人力资源管理缺乏“警觉”，或者是单纯的企业发展盛衰的自然规则，但就在该企业想方设法进行员工激励的同时，员工却义无反顾地离职，企业处于良好的发展态势和面临难得的发展机遇，而员工却激情萎缩这一反差却是引人深思的。 无独有偶，武汉一家通讯制造企业业提供的相关员工流失数据和企业发展过程中员工的一些心理状态的信息也印证着这一反差。 　　B公司从成立到现在已将近十二年时间，由于受国外及国内大牌企业的竞争，十多年来，公司的经营和发展一至较平缓甚至出现过一些波折的，特别是1998年公司还一度出现经营“低谷”，但是因为受整个通讯行业迅猛发展的冲击与带动，2000年到2001年，从公司的产值、销售额、利润等指标可以看出，是公司发展最好的时期，且让企业引以自豪的“人均利润率”一跃为国内同行业之首。但让人诧异的是，人力资源部门提供的这两年的核心人才（技术、销售、管理人才）的流失业率也达到了历史最高，分别为28%和32%。 　　更让B公司人力资源部门不解的是，企业发展好了，应该是福利和报酬体系更完善、更优越了，但员工似乎“胃口”越来越大、愈来愈不好“侍候”了。员工的积极性这时反而成了公司进一步发展的“瓶颈”。 　　将上述事例可以综述成以下两方面的“奇怪”现象：一方面，企业发展的鼎盛时期员工的流失率反而高于企业创立之初，企业发展稳定时期员工的离职率反而高于企业困境时期；另一方面，企业发展的攻坚阶段员工的贡献及创造激情反而高于企业发展的稳定时期，并且，同期员工的激励方式和效果，前者明显也优于后者。由此引发的思考和结论基本上可总结为：企业发展态势和员工心理几乎不成正比，而是成反比，从某种意义上分析且构反面对称。 　　“镜面效应”理论的提出 　　基于物理光学原理中的“平面镜成像”原理，尝试将这一现象称为企业发展与员工心理的“镜面效应”并作分析，旨在寻求形成这一反差现象的根源及对策。 根据物理光学的有关实验和理论，“平面镜成像”的原理可概括为以下三点：物在平面镜中成虚像；像和物关于镜面对称，即像到平面镜的距离与物到平面镜的距离相等；像与物大小相等。如图1所示：平面镜成像原理。 　　图2：企业发展与员工心理的“镜面效应” 套用“平面镜成像”模型，我们可以对企业发展过程中员工的这一心理反差现象作近似分析，如图2：企业发展与员工心理的“镜面效应”。 从图2可以直观地看到，当企业处于创业初期、受到挫折或是经营和发展处于“低谷”时，企业与员工的距离很贴近（A—B），即员工显示出很强的责任感和凝聚力，在人力资源管理领域表现为：员工跟随企业创业和克服困难的自觉性、积极性很高，员工与企业形成很强的合力，管理者除了向员工明示企业的发展方向，不必花太多精力用于员工的激励，员工不太计较企业暂时给予的回报，员工对企业赐予理解和支持态度，员工满意度尽管不明确但处于理想状态，员工流失率、离职率较低。相反，当企业处于经营稳定期、发展鼎盛期，企业与员工之间的距离相对疏远（C—D），即员工的责任感和凝聚力减弱甚至萎缩，表现为：员工自主贡献的热情降低，安于现状或要求企业给予的报酬和提供的福利逐步“加码”，人力资源管理在员工的激励方面压力很大，企业虽然面临更好的发展机遇但进步不再明显，员工与相关行业员工的攀比严重，员工满意度不高，一些核心人才出现“跳槽”的现象和离职倾向。 　　 “镜面效应”的成因分析 　　企业发展与员工心理形成如上所示的镜面效应，并不是一种偶然，从对具体的事例剖析我们可以从企业、员工及外