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岗位梳理 内容 　 前言 　“岗位”的概念 　岗位设置的基本思路 　岗位分析－角色澄清 　岗位设置?岗位分析实际操作 　【参考】岗位评估 　Ｑ＆Ａ 前言 １．普遍的人力资源管理动向 整合的人力资源管理体系－3P的付薪理念(1/2) 整合的人力资源管理体系－3P的付薪理念(2/2) 岗位的概念 岗位是组织的最小单位 岗位与组织的关系 岗位的概念(1/3) 岗位的概念（2/3） 岗位的概念（3/3） 岗位是： １）　一个组织结构的基本单位 ２）　是一组职责的有机结合 ３）　动态的，而有时相对稳定的 ４）　以结果为导向 ５）　属于组织，而不属于岗位位任职者 ６）　反映了一个管理者如何开展其业务的思路 关于岗位常见的错误概念 部门有5个岗位，但是我们目前只有3个人在承担 某员工能力非常强，他的岗位要高一些 我们部门全部都是工程师 我们只有几个岗位，分为一级工，二级工…… 人家大公司都要设置这些岗位，所以我们也应该有这些岗位 我们没有“岗位”概念，基于“资格”的管理和基于“岗位”的管理一样 岗位设置的基本思路 岗位梳理的方法和工具 岗位设置的基本原则 岗位设置?调整时的要点： 为实现远景?战略确定的职责在各个岗位以可实现的形式被系统定义。通过平衡积分卡（客户、内部流程、学习培养和财务数值）可以体现因果关系（提炼职责） 各岗位固有的职责被定义时通过“做什么”“怎么做”的形式表现。 （职责的表述） 整理组织内各个不同层次岗位职责时，注意不要有遗漏或重复的问题 （职责的整合） 各个岗位任职者要关注与周围岗位的关系，充分理解自己的职责并付出承诺（对职责的共识） 有80％的业务内容重合的情况时，认为是同一个“岗位” 岗位职责2～3年中不会发生大的改变，定义时应该以“最近的将来”原则来界定时间，确定相对理想的职责范围 岗位设置的基本原则 提高规模效益 　　同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流 　　组织构架的简化 规范组织行为 　　审计的独立性（例如：出纳和会计的分离等） 岗位设置需要考虑的主要问题　–　组织构造 组织构架主要有两种基本形态： 多层次和小单位及小的管理幅度 扁平结构和宽的管理幅度 岗位设置需要考虑的主要问题　-　管理幅度 确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑： 工作程序、技能、制成品或所有的标准化 　大批量生产 　程序化的工作流程及成果物 工作之相互关系及复杂程度 　管理工作 　研究实验室 　提供意见、解决问题方法的咨询公司 岗位设置需要考虑的主要问题　 -　管理幅度 岗位设置需要考虑的主要问题　-　工作类集(1/2) 岗位设置需要考虑的主要问题　-　工作类集(2/2) 岗位设置需要考虑的主要问题　–　个人职业发展 岗位设置需根据业务要求设置, 同时满足个人职业发展的需求 岗位设置需要考虑的主要问题　-　工作量 岗位分析－角色澄清 岗位梳理的方法和工具 岗位分析的定义 　 岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于其他人对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。 岗位分析的流程 岗位分析的原则 岗位职责并不是日常业务本身，它是组织在 “最近的将来”原则上对岗位职责规定的期待值。 岗位的现状并不一定完全与理想状态一致。 中层管理洗衣机 岗位分析的重要性(2/3) 岗位分析的重要性(3/3) 岗位分析的应用 向员工传达组织的期望 对以下管理活动传递信息 　人员编制?管理 　招聘 　绩效考核 　轮岗 　人才培养 最基础的岗位分析方法　－　《部门职责分布图》 　填写内容 在矩阵的横轴列举岗位名称，纵轴列举部门的职责 对应于某岗位和某一职责的单元格内，描述该岗位所承担的具体职责 最基础的岗位分析方法　－　《部门职责分布图》 　填写内容 　负责的结果部分 　完成的动作 1. 按行业 2. 按产品 3. 按地域 示 例 4. 按 機能、製品、地域 示 例 含义 不同层级的岗位职责相似 但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高 层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责 初级专业人员 专业人员 高级专业人员 合理人员以及岗位编制要基于科学化的分析 针对一般职能部门,如人力资源部、财务部等： 分析岗位时间利用率 分析岗位任职人数 工作量分析 关键驱动因素分析 针对数量导向的一线部门，如销售部： 进行关键驱动因素分析 分析岗位任职人数 市场标杆分析 进行市场标杆分析： 参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比较分析 ①　部/室职责梳理 ②岗位设置 ③　岗位分析 （２）　明确定义任职资格 （１）　明确岗位在组织内的位置、明确定义岗位职责 （４）　与任职者沟通，达成共识 （３）　将(1)和(2)