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项目管理思维与关键认清管理的真正价值企业利润的来源在于盈利模式而不是管理企业利润来源：政治利润、政策利润、商业模式利润（企业盈利模式应该建立在了解社会、政策大势的基础上，从大势看社会的主要矛盾，从主要矛盾看商业需求，从商业需求看自身价值。盈利模式对企业利润和成长的贡献远大于管理。这是战略和EMBA的价值。是决定企业小舟在大海大势中存亡的核心。）、管理利润（到这一步时，竞争已成红海。管理对效益的贡献有限，效益是由盈利模式决定的。管理的真正价值在于能否快速、低成本和可靠地实现其盈利模式。即管理的真正价值是提高效率和控制风险）。管理的价值在于提高效率和控制风险管理的有效性建立在对人性了解的方法上管理者区别于其他人员的根本特点是通过使用别人来达到自己的目的，他们是通过别人的劳动来实现自身价值的人。管理者并不刻意强调真假、对错、他们强调的是有效，管理者并不可以强调好人、坏人，他们强调的是人是否胜任，是否有价值。管理就是用正确的人按照正确的方法将正确的事情做正确。项目成了企业的生存方式过去成功的经验也许是最可怕的应对变化的有效方式学习、创新、合作（合作是最有效、最可持续、最可管理的方式。企业开展的合作都是以项目的方式开展的。）项目是企业成败的基础成功的项目是企业形象的主要来源。企业的经营逻辑：赢得顾客/项目。迅速形成生产能力。成功的完成项目。市场信誉建立、增加收益、积累知识。赢得顾客资源和人才资源。转向第一步。项目管理的基本原则项目管理是基于原则的管理人们依靠两种方法来管理企业：制度和文化。介于管理制度和企业文化之间的是管理原则。管理项目需要向庖丁学习，不要拘泥于项目的表面特征，而要抓住项目的本质，不同项目的管理本质往往是一样的。在严格的原则框架内的有限自由度是成功管理的基础。树立项目利益相关方意识企业股东、企业债权人、员工、供应商、顾客、政府。现代项目管理的成功标准已经由在限定时间、费用内实现符合质量要求的成果这样的由时间、费用、质量构成的金三角标准转变为实现项目成果，并且让项目利益相关方满意这样的原则。管控好项目生命周期控制风险、落实责任、有效激励得到项目管理办法的步骤确定项目生命周期确定生命周期各阶段的主要工作及其关联关系。确定各项工作与利益相关方的关系。确定每项工作可能存在的风险。确定化解风险的方法及其与各利益相关方的责权利关系。项目治理平台的建设项目经理能承担的责任很有限要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。在某种程度上，项目治理的成果就是决定企业项目的盈利模式，而项目经理们只是要去高效的实现这些模式。企业需要提高项目治理能力项目治理的主要工作是设定项目目标、提供完成项目所需要的资源、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段等。简言之，项目治理的责任是提供项目管理的目标、资源和制度环境，而项目管理的责任则是在这些制度环境内有效运用资源去实现项目目标。企业项目治理平台的构成项目治理平台是为多个功能性项目提供的可复用性条件集合，这些条件能够提高项目管理的效率和可靠性，以及增强多项目之间的协同性。企业项目治理平台包括以下内容：基于流程集的情境化项目运行平台基于胜任度的角色化的人力资源成长平台基于知识复用的人力资源动态调度平台基于关键绩效领域和绩效指标的信息化管控平台基于可持续性协同发展的项目化文化平台成功的项目决策明确自己的目的和目标区分好目的、目标和手段这3个概念 对管理者来说是十分重要的。现代项目管理的目标具有四个要素：时间、费用、成果质量和利益相关方的满意度。识别项目利益相关方项目成功就是让项目的利益相关方满意。利益相关方需求和期望的挖掘稳定的客户群所带来的收益占企业总收益的比例反映了一个企业抗拒风险的能力。识别真正的客户并不是一件容易的事，使其变成企业稳定的客户更不是一件容易的事。企业如果要稳定其客户群，就需要知道客户究竟需要什么，要知道有哪些因素将促使客户离他们而去。寻找满足利益相关方需求的途径当多个项目完全由一个企业承担、项目带来的收益和损失也完全由一个企业承担时，企业可以在多个项目中进行权衡和取舍以追求整体效益最大。当项目由多个企业承担时，单个企业追求自身效益最大化的决策结果可能恰恰使他们参与的所有项目都不能按时完成。项目经过可行性研究人不可行的问题是:可行性研究（立项可行性研究（1、项目将达到何种目的？为何要达到这种目的？2、通过何种途径可达到此目的？何种组织和个人可承担此项目？）和实施可行性研究（1、实施计划是什么？保障措施是什么？项目经理和项目团队能否胜任？项目的约束和假设条件是什么？））的方案选择时的个人选择偏好。技术和经济可行不等于管理可行。从事可行性研究的专家要么曲意迎合领导的意图，要么是些伪专家。项目可行性研究的重点在于风险评估。如果我们找两拨专家分