攀成德-建筑集团—集团管控研讨会3.ppt

“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会” 之三建设集团的组织职能 攀成德管理顾问 2007年6月 上午内容 集团的纵向管控手段 集团的职能共享和横向协同 纵向管控手段一：战略管理（战略控制型） 行业研究需要的信息主要来自外部渠道和各下属企业 战略制定在集团和下属企业两个层面展开，并且要细化到年度经营计划和预算 不同类型的偏差原因需要有不同层次的对策 投资管理和股权管理是集团对各下属企业进行有效管理的基础 在下属企业的并购过程中，战略控制部主要承担对并购对象的战略评估以及对并购后整合的管理职能 并购之后的整合应该重点考虑价值链整合和企业文化整合两个方面 战略控制部应该对整合过程中的三个阶段进行有效管理 战略控制部所涉及的总体报告流程图示如下： 纵向管控手段二：财务管理(战略控制型) 集团公司财务控制模式 通常集团公司财务管理模式有以下几种主要方式 财务核算集中通过统一的财务软件，从财务会计模块和责任中心模块两个维度来实现集中 会计信息失真是公司财务管理需要解决的问题，会计信息失真主要体现在会计核算、财务控制和会计报告三个层面 理想的财务组织与人员集团管理模式为垂直管理方式 资金集中管理是财务集中管理的关键之一。资金管理水平的落后主要表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段、效率的低下等方面 资金集中管理的四种模式 资金集中管理的四种模式（续） 集团公司采取何种资金集中管理模式，应试企业的具体情况而定，考虑到大多数中国企业的现状，建议采用以紧密型企业集团的资金集中管理模式为基础，集分权有机结合的集中管理 预算集中管理需要在事前编制、事中控制和事后分析三个平台上实现集中 实行财务集中监控是企业统一财务管理、加强监督控制的必然要求，集中监控通过会计信息监控、核算流程监控和内控制度保证三个方面来实现 纵向管控手段三：人力资源管理（战略控制型） 集团人力资源的职能 重点是建立绩效考评制度，如经营责任合同 集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议 部门负责人常规的360度考评法 控股公司负责人的绩效指标体系建议 集团绩效管理指标制定的原则 财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制 财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元 非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部 非财务指标主要来源于流程的控制点 集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性指标及关键的内部运营面指标 指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易引进非议，尽量客观 指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响的 为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本次设计不涉及内部客户面的指标 控股企业负责人的综合评价表 控股企业负责人的综合评价表（续） 控股企业负责人的综合评价表（续） 绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期间，应设立专门的工作机构 领导绩效管理的实施过程 要建立“以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别 下属公司总经理和集团派出董事的薪酬设计，采用不同的原则 某集团管理体系构造的说明 工作管理体系表: 3个横向系统，10个纵向系统，264个工作制度或细则 横向系统——子系统 基本管理子系统，集团管理的基本法，包括公司章程、子公司结构、公司机构设置 工作指导子系统，包括经营业务、行政事务、党群工作等管理工作的全部内容 内务管理子系统，针对母公司本部的行政、人事、后勤等管理内容 纵向系统——管理系列 包括直接管理系列、辅助管理系列、过程管理系列、党群工作系列、内部人事管理系列和行政后勤管理系列六个部分。各个系列都是某一类管理的总称，没有具体内容 直接管理系列：集团管理体系的最核心内容，它的功能有三个方面：1）如何行使《公司法》规定的股东三项基本权力，即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权。2）如何实施一般集团常用的三项管理，即战略管理、预算管理、监控管理。3）如何进行产权事务管理 辅助管理系列：为了实施直接管理而进行的一些必要手段，包括会议管理、档案管理、公文管理、信息系统管理等八个方面内容 经过管理系列：集团的前身——某产品工业局遗留下来的一些政府部门的职能 制度和细则：是每一管理系列下的小类，规定了每一类管理的原则 行为规范：每一类管理的具体操作规范 3+3+1管理模式体系的介绍和三项权力之重大经营决策权 3+3+1管理模式体系的三项权力之人事管理权和收益分配权 3+3+1管理模式体系的三项管理之战略管理和预算管理 3+3+1管理模式体系的产权管理和三项管理之运营管理 上午内容 集团的组织管控手段 集团的组织职能共享和协同效应 共享服务——人力资源 共享服务—— 财务管理 共享服务——技术服务 技术开发共享 避免下属机