平衡记分卡实施计划表.docVIP

平衡计分卡推广计划表　　建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是：以战略为导向，具有民主管理风格及较高的成本管理水平、信息化系统的建立是实施平衡记分卡的必要前提。同时平衡计分卡必须根据公司战略制定来。第一阶段：战略明确与前期工作 时间段 具体时间 事项 事务 责任者 备注 第一周 至 第三周 5月25日 项目组成立 项目推导组（各总办成员） 流程小组（业务、财务、分公司、行政四大块） 开发小组（关键绩效指标） 总经理 1小时 5月27日 公司BSC培训 讲授（4课时） 发放有关BSC内训教程 人力资源总监 4小时 5月29日 学习公司远景与使命、核心价值观 高层以上人员明确公司的远景、使命与核心价值观并用文字表达出来 总经理 2小时 6月1日 公司远景与战略、核心价值观宣传 大张旗鼓对内发布公司的远景、使命与核心价值观 人力资源总监、分公司总经理 1小时 6月3日 面谈(发展战略及目标) ，财务战略指标 了解其对公司财务收益绩效的期望，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会 BSC项目组(重要客户资料分析)，客户战略指标。 明确客户的价值定位、发展，开拓市场的计划，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会 BSC项目组 至第五周 6月15日 第一次讨论会 发放（财务、客户、流程与学习关键指标）结果报告； 议程1： BSC开发组提供《贸易行业通用战略地图》供讨论以启发思考　　议程2：将参会者分为财务、顾客、流程与学习/成长四组，项目组提出问题“如果我们成功地实现了我们的使命和战略，对股东而言、对顾客而言、对公司流程而言、对学习与成长提高我们的能力而言，我们的绩效将会有什么不同？”，从而确定关键成功因素（CSF）　　议程3：根据关键成功因素（CSF）制定测评指标 议程4实施过程中的潜在风险与潜在的问题予以识别，并提出规避措施。 项目推导组 流程小组 开发组 4小时 6月18日 第二次讨论会 议程1：就上次讨论会制定的远景、战略目标和测评指针达成一致意见，并更新公司长期规划，为BSC的每一指标制定三至五年期弹性目标； 2：讨论分析财务部牵头确定实现这些三至五年期目标所需的资源（投资）计划； 项目推导组 流程小组 开发组 2小时 6月22日 目标制定专题培训 各岗位目标设定方法与指导 人力资源总监 开发组 3小时 6月27日 第三次讨论会 讨论通过各岗位目标设定； 讲讨论通过BSC推行培训计划、执行计划。 项目推导组 流程小组 开发组 4小时 第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划 时间段 时间 事项 事务 责任者 备注 第六周 至 第七周 6月29日 资源计划 根据BSC三至五年期目标，起草《三至五年期资源（投资）预算与资金计划》介绍及征询意见和建议。 财务总监 项目推导组 2小时 7月1日 公司BSC推广会 介召公司平衡计分卡的制度过程； 平衡记分卡实施方法与要求； 人力资源总监 1小时 7月6日 第四次讨论会 议程1：财务部汇报《三至五年期资源（投资）预算与资金计划》，高层讨论会审议 议程2：取消非战略方案或投资，BSC在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出与公司战略相关系数低的正在运营的方案或投资，对于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。  财务总监 项目推导组 4小时 7月8日 部门BSC与BPR（企业流程重建）开发 各部门成立部门BSC与BPR开发组，各主管副总、总监、分公司总经理牵头与人力资源总监及开发组、流程组提供技术支持，对相关流程与部门BSC必须经过总经理签字认可 部门开发组 人力资源总监 各部门主管 2小时 7月11日 团队/个人BSC与BPR开发 各部门成立团队/个人BSC与BPR开发组，各部门经理牵头、人力资源总监及开发组、流程组提供技术支持 人力资源总监 开发组 流程组 2小时 第四阶段，战略监测、反馈与修正 时间段 具体时间 事项 事务 责任者 备注 第八周 至 第九周 7月16 绩效管理制度制订 《BSC绩效指标库》与《2009—2011年公司绩效数据库》建立 人力资源总监 各部门 4小时 7月25 新的《绩效管理制度》执行 （把每个人的业绩与BSC联系起来，公司的鼓励性报酬与BSC相联系） 人力资源总监 各部门 4 小时 需填写及开发的相关表单： 1、公司CSF与测评指标表 维度 关键成功因素（CSF） 关键测评指标 三或五年期的指标值 公司战略与测评指标的实施方案 责任人/部门 财务 客户 内部流程 学习/成长 　 2、公司战略目标简表 维度 公司具体目标 部